Eigentlich sollen Kennzahlen den Mitarbeitenden (Ziel-)Orientierung geben und den Führungsprozess entscheidend unterstützen.
Eigentlich. Doch allzu oft findet sich in Unternehmen ein regelrechter Dschungel widersprüchlichster Kennzahlen. Die Konsequenzen: Permanente Entscheidungs- und Handlungskonflikte, Projekte und Organisationen werden schwer steuerbar, Menschen resignieren und „brennen aus“.
Ein bisschen „hüh“ und außerdem ein bisschen „hott“, vor diese unmögliche Herausforderung stellen regelmäßig viele Organisationen ihre Mitarbeiter. Die Zutaten: die Vorgabe, widersprüchlichen Kennzahlen folgen zu müssen und gleichzeitig im Interesse des Unternehmens zu handeln. Bei diesem Mangel an Kohärenz bleibt das Wohl des Unternehmens und der Mitarbeiter zwangsläufig auf der Strecke.
Sind „noch mehr“ Kennzahlen das bessere Steuerungsinstrument?
Stellt sich trotz zahlreicher Kennzahlen nicht der erwünschte unternehmerische Erfolg ein, greifen auffällig viele Unternehmen zu ein- und derselben Lösung: Man führt weitere, zusätzliche Kennzahlen ein. Um noch MEHR zu messen, um einen noch GRÖSSEREN Überblick zu bekommen, um nochmals MEHR Transparenz herzustellen. In Folge wird die Organisation durch ein völlig überdimensioniertes Kennzahlensystem überlastet. Die aus guter Absicht eingeführten Kennzahlen werden zunehmend zu Verhinderern notwendiger und sinnvoller Veränderungen. Wenn Kennzahlensysteme den Unternehmen schaden, dann muss dieser Teufelskreis durchbrochen werden.
Stolperfalle lokale Optimierung
Wie kommt es, dass Kennzahlen- und Steuerungssysteme nicht in Übereinstimmung mit den Interessen des Unternehmens stehen? Ursache Nummer 1 ist „lokale Optimierung“. Viele Organisationen folgen immer noch diesem Paradigma: Sie glauben, dass die Optimierung von Teilen (eines Systems) automatisch zur Optimierung des Ganzen (Systems) führt. Statt sich stets an der globalen Zielerreichung des Gesamtunternehmens auszurichten, stehen lokale Optimierungen in einzelnen Bereichen im Vordergrund. Zum Beispiel glauben viele Manager: Einsparungen in einem Unternehmensbereich seien nicht nur positiv für diesen Organisationszweig, sondern wirkten sich ebenso positiv als Einsparungsmaßnahme auf das Gesamtunternehmen aus. Jedoch: Wie oft führen Kosteneinsparungen in einem Bereich zu Kostensteigerungen in einem anderen Bereich? Kostenersparnis, z. B. bei Rohmaterial, führt häufig zu Schwierigkeiten im weiteren Prozess, der Engpass wird zusätzlich belastet, der Durchsatz am Engpass sinkt und damit der Durchsatz des gesamten Unternehmens. Ein erheblicher Schaden für die gesamte Organisation!
„Return on investment“ neu definiert
Jedoch: Die zugrunde liegenden Bedürfnisse, wie zum Beispiel die Kosten im Blick behalten werden, bestehen für Unternehmen weiterhin. Es muss deshalb eine andere strategische Ausrichtung in den Fokus genommen werden als bisher. Eine plausible Strategie, die darüber hinaus nicht nur beim „return on investment“ in Bezug auf das eingesetzte Kapital erfolgreich ist, sondern auch positiv auf die Reputation des Managements „einzahlt“.
Lesen Sie dazu auch das Interview mit Uwe Techt
