Wenn Effizienz das Unternehmen langsamer macht
In vielen Unternehmen passiert etwas Merkwürdiges:
Fast jeder Bereich erreicht seine Ziele – und trotzdem wird das Unternehmen langsamer.
Der Einkauf verhandelt bessere Preise.Die Fertigung hält ihre Maschinen ausgelastet.Projektleitende treiben ihre Projekte voran.Der Vertrieb steigert den Auftragseingang.
Jeder handelt vernünftig und gibt sein Bestes.
Und trotzdem warten Projekte auf Zuarbeit, Aufträge stauen sich, Prioritäten wechseln ständig und zugesagte Termine geraten ins Wanken.
Das Problem ist oft nicht zu wenig Steuerung. Das Problem ist die falsche Steuerung.
Der Denkfehler: Wenn jeder Bereich optimal arbeitet, wird auch das Unternehmen optimal
Diese Annahme bildet häufig die Grundlage von Ziel- und Kennzahlensystemen.
Jede Führungskraft bekommt Ziele. Jeder Bereich misst seine Leistung. Jede Einheit versucht, ihre Kennzahlen zu verbessern.
Das vermittelt Kontrolle. In einem voneinander abhängigen System kann diese Logik jedoch genau das Gegenteil bewirken.
Wenn eine Stelle mehr Arbeit produziert, als die nächste verarbeiten kann, entsteht kein zusätzlicher Nutzen.
Es entsteht ein Stapel – und damit Wartezeit.
Je mehr Arbeit gleichzeitig im System steckt, desto länger dauert jeder einzelne Auftrag. Termine werden unsicherer, Prioritäten wechseln häufiger, der Abstimmungsbedarf nimmt zu.
Das Unternehmen wird langsamer – obwohl einzelne Bereiche gemessen an ihren Kennzahlen hervorragend arbeiten.
Eine Säge, die zu viel produziert
Eine solche Situation haben wir bei Interroll erlebt, einem Hersteller von Trommelmotoren und Fördertechnik.
Am Anfang einer Fertigungskette stand eine Säge. Ihre Aufgabe war klar: möglichst viele Rohre schneiden, wenig umrüsten und einen hohen Ausstoß erzielen.
Gemessen wurde entsprechend an Ausstoß und Rüstkosten.
Eine laufende Säge war also eine gute Säge.
Es stellte sich jedoch heraus, dass die langsamste Stelle der Fertigung weiter hinten lag: beim Feinschliff.
Die Säge produzierte regelmäßig Rohre, die dort noch gar nicht gebraucht wurden. Das Material stapelte sich vor dem Feinschliff. Dringend benötigte Teile verschwanden zwischen anderen Aufträgen. Liefertermine wurden verfehlt.
Die Säge erfüllte ihre Kennzahl hervorragend. Das Unternehmen als Ganzes nicht.
Genau hier zeigt sich das Problem lokaler Effizienz.
Für den Verantwortlichen an der Säge ist es vollkommen vernünftig, die Maschine möglichst wenig stillstehen zu lassen. Eine stehende Maschine wirkt wie bezahlte Kapazität, die nichts produziert.
Für das Gesamtsystem ist es aber ebenso vernünftig, die Säge anzuhalten, sobald der Feinschliff keine weiteren Teile aufnehmen kann.
Beide Sichtweisen sind nachvollziehbar.
Der Konflikt entsteht nicht durch falsches Verhalten der Beteiligten, sondern durch die Art, wie das System gesteuert wird.
Nicht jede Maschine muss so viel produzieren, wie sie kann
Die entscheidende Änderung bei Interroll bestand darin, die Fertigung nicht mehr an der Leistung der Säge auszurichten, sondern an der langsamsten Stelle des Systems: dem Feinschliff.
Vor dem Feinschliff wurde eine klar begrenzte Pufferzone eingerichtet.
War diese voll, wurde die Säge angehalten – obwohl sie problemlos hätte weiterproduzieren können.
Das klingt zunächst nach Ineffizienz. Tatsächlich war es das Gegenteil.
Zusätzliche Produktion hätte in diesem Moment keinen zusätzlichen Durchsatz geschaffen, sondern nur mehr Bestand und noch längere Wartezeiten.
Auch die Reihenfolge der Aufträge richtete sich nun nicht mehr danach, was für die Säge gerade besonders effizient war.
Entscheidend war, was das Gesamtsystem als Nächstes brauchte.
Welches Rohr als Nächstes geschnitten werden sollte, wurde über eine Farbmarkierung im SAP sichtbar gemacht. Sie zeigte, wie nah der zugesagte Liefertermin eines Auftrags gerückt war.
Damit folgte die Säge nicht mehr ihrer eigenen Optimierungslogik, sondern der Priorität des gesamten Systems.
Drum-Buffer-Rope: Das Tempo des Systems steuern
In der Theory of Constraints wird dieses Prinzip als Drum-Buffer-Rope bezeichnet.
Die begrenzende Stelle bildet die Trommel: Sie gibt den Takt für das gesamte System vor.
Ein Puffer schützt diese Stelle davor, wegen fehlender Zuarbeit stillzustehen.
Und das Seil begrenzt die Freigabe von Arbeit so, dass vorgelagerte Bereiche nicht mehr produzieren, als das System verarbeiten kann.
Der entscheidende Gedanke dabei ist einfach:
Nicht jede Ressource muss maximal ausgelastet sein. Sie muss das tun, was dem Fluss des Gesamtsystems dient.
Bei Interroll führte diese Umstellung dazu, dass Aufträge schneller durch das Werk liefen und Liefertermine wieder verlässlicher wurden.
Weil gleichzeitig transparent war, wie stark der Puffer belastet war, konnten dringende Aufträge gezielt eingeschoben werden, ohne andere Termine zu gefährden.
Sogar eine Expressfertigung wurde möglich.
Ausgerechnet das bewusste Anhalten einer Maschine machte das Unternehmen leistungsfähiger.
Ford und Toyota: Fluss statt lokaler Optimierung
Das zugrunde liegende Prinzip ist nicht neu.
Eliyahu Goldratt hat Fords Fließfertigung und das Toyota-Produktionssystem von Taiichi Ohno miteinander verglichen und daraus grundlegende Konzepte des Flusses abgeleitet.
Eines davon lautet:
Lokale Effizienzen müssen dem Fluss des Gesamtsystems untergeordnet werden.
Ford begrenzte die Zwischenbestände in seiner Fließfertigung schon dadurch, dass zwischen den Stationen nur wenig Platz vorhanden war.
Toyota entwickelte mit Kanban ein Signal, das nicht nur festlegt, was produziert werden soll, sondern genauso wichtig: wann nicht produziert werden soll.
Der Grundgedanke ist in beiden Fällen derselbe:
Eine einzelne Stelle darf nicht unabhängig vom Gesamtsystem optimiert werden.
Im Projektgeschäft liegt der Stapel nicht auf dem Boden
Im Projektgeschäft passiert dasselbe – nur sieht man es schlechter.
Dort stapeln sich keine Rohre. Es stapeln sich angefangene Projekte.
Der Vertrieb verkauft beispielsweise mehr Projekte, als Konstruktion oder Engineering gleichzeitig bearbeiten können.
Die Konstruktion wiederum kann dazu neigen, zunächst Aufgaben abzuarbeiten, mit denen sich die eigenen Kennzahlen besonders schnell verbessern lassen.
Die Montage wartet derweil auf genau die Arbeiten, die noch nicht fertig sind.
Jeder Bereich kann seine Ziele erreichen – während das Unternehmen insgesamt langsamer wird.
Der Stau liegt dann nicht auf dem Hallenboden. Er steckt in Projektlisten, Kalendern, Prioritätenrunden und ständigem Multitasking.
Je mehr Projekte gleichzeitig gestartet werden, desto länger dauert jedes einzelne.
Und weil dieser Bestand an angefangener Arbeit nicht so sichtbar ist wie ein Stapel Rohre, wird das Problem oft deutlich später erkannt.
Vier Entscheidungen, die nur die Geschäftsführung treffen kann
Lokale Effizienz lässt sich nicht auf Bereichsebene lösen.
Denn kein Bereich kann aus eigener Kraft entscheiden, welches Ziel für das Gesamtsystem wichtiger ist als sein eigenes.
Dafür braucht es Entscheidungen auf Unternehmensebene.
Das Gesamtergebnis messen
Eine lokale Kennzahl einfach zu streichen, reicht nicht.
Das Bedürfnis dahinter bleibt bestehen: Führungskräfte brauchen Orientierung darüber, ob sie wirtschaftlich handeln.
Deshalb müssen an die Stelle lokaler Effizienzziele Kennzahlen treten, die das Gesamtsystem abbilden.
In der Theory of Constraints sind das insbesondere:
Durchsatz
Bestand beziehungsweise gebundenes Kapital
Betriebskosten
Eine wichtige Ausnahme bleibt die begrenzende Stelle des Systems. Dort zählt Kapazität tatsächlich.
Eine verlorene Stunde am Engpass ist eine verlorene Stunde für das gesamte Unternehmen.
Eine zusätzlich gewonnene Stunde an einer Ressource, die ohnehin nicht begrenzt, schafft dagegen nicht automatisch zusätzlichen Durchsatz.
Wissen, was das Tempo des Unternehmens bestimmt
Bei Interroll war die begrenzende Stelle eine Maschine.
Das ist jedoch nur eine Möglichkeit. In anderen Unternehmen kann es ein bestimmter Spezialist sein, ein Entscheidungsprozess oder (und das sogar sehr oft) die Aufmerksamkeit des Managements.
Solange unklar ist, was den Durchsatz tatsächlich begrenzt, wird überall gleichzeitig optimiert.
Und genau das führt häufig dazu, dass viel verbessert wird – aber das Gesamtergebnis kaum.
Eine gemeinsame Priorität festlegen
Wenn jeder Bereich seine eigene Reihenfolge bestimmt, entstehen zwangsläufig Konflikte.
Der Vertrieb priorisiert anders als die Konstruktion.
Die Konstruktion anders als die Montage.
Projektleitende anders als die Linie.
Dann wird Priorität ständig neu verhandelt.
Die Reihenfolge muss deshalb für das gesamte System gelten – nicht nur für einzelne Bereiche.
Bei Interroll sahen alle Beteiligten dieselbe Priorität im SAP.
Im Projektgeschäft braucht es eine vergleichbare, bereichsübergreifende Logik.
Die begrenzende Stelle schützen
Die begrenzende Stelle bestimmt das Tempo des Systems.
Deshalb muss die Geschäftsführung genau dort besonders aufmerksam sein.
Nicht automatisch dort, wo am lautesten nach Unterstützung gerufen wird.
Sondern dort, wo eine verlorene Stunde tatsächlich Leistung des gesamten Unternehmens kostet.
Haben Sie schon darüber nachgedacht, wo Ihre „Säge“ steht?
Eine Frage kann beim Aufspüren helfen:
Wo wird in Ihrem Unternehmen ein Bereich dafür belohnt, möglichst viel Arbeit zu produzieren, obwohl der nachfolgende Bereich sie gar nicht aufnehmen kann?
Typische Hinweise sind:
Mehrere Bereiche planen gleichzeitig dieselbe knappe Ressource ein.
Aufträge warten vor einer Stelle, während davor weitergearbeitet wird.
Projekte werden gestartet, obwohl laufende Projekte bereits auf dieselben Fachkräfte angewiesen sind.
Prioritäten müssen ständig neu ausgehandelt werden.
Dann lohnt sich eine zweite Frage:
Woran wird der Verantwortliche dort gemessen?
Steigt seine Kennzahl auch dann noch, wenn das Gesamtsystem bereits langsamer wird, haben Sie möglicherweise Ihre „Säge“ gefunden.
Menschen verhalten sich so, wie sie gemessen werden.
Oder, um es mit den Worten von Eliyahu Goldratt zu sagen:
“Tell me how you measure me, and I will tell you how I will behave.”
Wenn Sie das Verhalten verändern wollen, müssen Sie deshalb nicht zuerst die Menschen verändern, sondern das System, das dieses Verhalten belohnt.
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