Meine Kollegen und ich unterstützen seit 2004 Critical Chain Projektmanagement (CCPM) Implementierungen in unterschiedlichen Wirtschaftsbereichen und Unternehmensgrößen, meist sehr erfolgreich. Das war anfangs nicht immer so, denn es gab – weltweit – noch zu wenig Erfahrungen, auf die wir zurückgreifen konnten.
Seit einiger Zeit fragen Unternehmen bei uns an, die CCPM ganz oder teilweise eingeführt haben, daran aber mehr oder weniger gescheitert sind. Diese Unternehmen sind allerdings zu der Erkenntnis gekommen, dass der Misserfolg nicht in der Sache selbst liegt, sondern im Prozess der Implementierung; deshalb wollen sie nun wissen, was schief gelaufen ist und wie die gescheiterte Einführung gerettet, also in einen Erfolg umgewandelt werden kann.
Eine gescheiterte CCPM Implementierung definiere ich so:
Das Unternehmen hat begonnen, seine Steuerungsmechanismen anzupassen, ist dabei aber stecken geblieben oder wieder in alte Muster zurückgefallen.
Das Unternehmen hat seine Steuerungsmechanismen ganz oder teilweise so angepasst, dass sie den CCPM Regeln entsprechen … aber die erwarteten Ergebnisse treten nicht oder nicht vollständig ein.
… was auch immer unter dem Titel CCPM getan wurde, … die Ergebnisse bleiben hinter den Erwartungen zurück.
Was ist geschehen?
Die Analysen, die wir jeweils durchgeführt haben, deuten auf fünf Ursachen:
Das Unternehmen hat versucht, nur einzelne Projekte oder einen kleinen Teil der Prozesskette mit CCPM zu steuern.
Das Top Management hat sich aus der Entscheidung oder der Implementierung weitgehend heraus gehalten.
Das Unternehmen hat andere Regeln eingeführt als die, die den Erfolg sicherstellen. Beispielsweise wurde die geplante Dauer der Projekte unverändert gelassen (statt sie signifikant zu kürzen).
Das Unternehmen hat Mechanismen, die in Konflikt mit den CCPM Regeln stehen, beibehalten (statt sie abzuschaffen oder zu modifizieren). Beispielsweise wurden Ressourcenmanager weiterhin an der – möglichst hohen – Auslastung ihrer Mitarbeiter gemessen.
Das Unternehmen hat CCPM implementiert, die anderen Unternehmensbereiche (insbesondere den Vertrieb) jedoch unberührt gelassen.
Vielleicht haben Sie, liebe Leser:innen, Interesse daran, die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge zu untersuchen:
Warum hat sich das Unternehmen (haben sich die Führungskräfte) so verhalten? Was ist die Kernursache?
Und warum führten diese Handlungsweisen zwangsläufig zum Scheitern der Implementierung?
Bitte schreiben Sie mir an ccpm@vistem.eu.
Übrigens: bisher konnten die (zunächst misslungenen) Implementierung in allen Fällen „gerettet“ werden, so dass die Unternehmen schließlich doch die erwarteten Ergebnisse erzielen.
