Warten auf den neuen Chef?

Statt einer Einleitung: Pausengespräche


In der Pause einer Konferenz kommen eine Teilnehmerin und ich ins Gespräch. Meine Gesprächspartnerin, Führungskraft eines international aufgestellten mittelständischen Unternehmens, ist fasziniert von den Möglichkeiten der Theory of Constraints (TOC): „Das ist genau das, was wir jetzt für unser Unternehmen gebrauchen können.“ Denn, so erzählt sie weiter, zu viele der Projekte des Unternehmens würden nicht rechtzeitig fertig, Lieferzusagen könnten viel zu häufig nicht eingehalten werden. Das führe nicht nur zu massiv verärgerten Kunden, sondern überlaste auch die Mitarbeiter, die durch andauerndes Multitasking „ausbrennen“… Und dann wäre da auch noch die Angst vor einem wirtschaftlichen Abschwung, sodass das Unternehmen noch zusätzliche Aufträge angenommen habe, obwohl dafür eigentlich keine Kapazitäten mehr vorhanden seien. Am Ende dieser dramatischen Zustandsbeschreibung hält meine Gesprächspartnerin kurz inne, zuckt mit den Schultern und sagte dann resigniert: „Aber momentan können wir daran nichts ändern. Denn es gibt gerade einen Wechsel im Vorstand.“


Ich bin verblüfft über diese Wendung unseres Gesprächs und frage deshalb noch einmal genauer nach. Meine Gesprächspartnerin bleibt dabei: Auch wenn der Handlungsdruck akut sei und man deshalb eigentlich keine Zeit verlieren dürfe – solle doch erst einmal alles beim Alten bleiben. Denn: „Man könne und wolle einen neuen Vorstand mit etwaigen Veränderungen doch nicht einfach vor vollendete Tatsachen stellen.“


Einige Wochen später. Ein anderer Ort, ich halte einen Workshop für Führungskräfte. Und wieder ergibt sich ein interessantes Pausengespräch mit einem Teilnehmer, Führungskraft eines kleineren mittelständischen Betriebs. Auch er ist beeindruckt von TOC und sieht sofort konkrete Ansatzpunkte, wo eine Implementierung im eigenen Unternehmen äußerst wirkungsvoll wäre. Denn hoher Kostendruck und lokale Optimierungen hätten dazu geführt, dass eigentlich notwendige Investitionen „für morgen“ eingespart werden. Mittelfristig sieht er dadurch sogar die Liquidität des Unternehmens gefährdet. Und auch hier nimmt das Gespräch die bereits oben beschriebene Wendung. In diesem Fall ist es ein neuer Geschäftsführer, der in 2-3 Monaten komme und dem man „keinesfalls vorgreifen dürfe“.


Eigentlich erkennen beide Gesprächspartner:innen Probleme im Unternehmen, die sie lösen wollen. Und dennoch haben beide für sich die Entscheidung getroffen, die Probleme jetzt nicht zu lösen. Eine Entscheidung, mit der beide Gesprächspartner:innen spürbar haderten.


In diesem Blog möchte ich deshalb mit Ihnen anhand dieses Beispiels über Zwickmühlen sprechen. Also über „eine schwierige, verzwickte Lage, aus der es keinen Ausweg zu geben scheint“ (zitiert nach Duden). Und darüber, unter welchen Voraussetzungen sich diese Zwickmühle dennoch konstruktiv nutzbar machen lässt.


Mission: „Entscheidung impossible“?


Ein Vorstandsw