Wirken Einkaufs-Rabatte negativ auf die gesamte Organisation? Warum führt die Suche nach „noch feineren Messinstrumenten“ bei Kennzahlensystemen nicht zu den gewünschten Verbesserungen?
In vielen Unternehmen gibt es eine strenge Regel: Der Einkauf "muss" billig einkaufen. Was „billig“ konkret bedeutet, liegt natürlich nicht im jeweils persönlichen Ermessen der Verantwortlichen, sondern dafür existiert eine Messgröße, wie z.B. der auszuhandelnde Rabatt bei Lieferanten muss mindestens x Prozent betragen. Daran wird die mittlere Führungsebene im Einkauf gemessen und die Verantwortlichen setzen alles daran, dieser Performance-Kennzahl für ihren Bereich gerecht zu werden.
Allerdings hat diese Kennzahl einen Preis – nur zeigen sich die Auswirkungen an anderer Stelle: z. B. :
Projekte erhalten notwendiges Material nicht zeitgerecht und
starten verspätet oder
eingekaufte Produkte erfüllen die Spezifikationen nur unzureichend bzw. gar nicht mehr.
Die lokale Performance-Kennzahl im Einkauf kann damit immensen negativen Druck in anderen Unternehmensbereichen aufbauen. Letztendlich wird sich dieser Druck negativ auf den gesamten Unternehmenserfolg auswirken. Die Lösung, die die meisten Organisationen an diesem Punkt wählen: Man führt auf der mittleren Führungsebene zusätzliche Kennzahlen ein, um noch genauer und verlässlicher messen zu können. Doch das ist der falsche Weg.
Kennzahlen-Herausforderung: Feedback für die mittlere Führungsebene
Die mittlere Führungsebene hat großen Bedarf an schnellem Feedback für tägliche Entscheidungen und Orientierung für Veränderungen. Allerdings: Eine zentrale Performance-Kennzahl auf Gesamtunternehmensebene (wie z. B. der Durchsatz oder der Net Profit) passt hier nicht als Feedback-Instrument. Diese ist für die Anforderungen der mittleren Führungsebene schlichtweg zu langsam. Es gibt also eine Feedback-Lücke* zwischen der globalen Performance des Unternehmens und der tagtäglichen Arbeit der untersten Ebene. Viele Organisationen haben das bereits erkannt. Im Bestreben, schnellere Feedback-Instrumente an die Hand zu geben, definieren sie eigene Kennzahlen für jede Führungsperson der mittleren Führungsebene. Das sind beispielsweise Messgrößen für den Auslastungsgrad pro Abteilung, die Task-Fertigstellungsrate in der Software-Entwicklung, das Erreichen von Meilensteinen im Projektmanagement oder eben auch verhandelte Rabatte im Einkauf. Doch damit verschlimmern sie das Problem häufig nur. Und zwar nicht allein für die Entscheider der mittleren Ebene, sondern immer auch mit schädlichen Auswirkungen für das Gesamtunternehmen. Wie eingangs beschrieben, sind die Auswirkungen dieser „guten Absichten“ auf vielfältige Art und Weise äußerst negativ.
Diese Kennzahlen basieren häufig auf dem Paradigma der lokalen Optimierung. Damit wird Silo-Denken gefördert, „egoistische“, aus unternehmerischer Gesamtsicht schädliche Entscheidungen werden getroffen, der Erfolg der Organisation leidet darunter.
Je mehr Kennzahlen man definiert, umso höher ist das Risiko, dass mindestens eine der Kennzahlen unbeabsichtigte negative Seiteneffekte erzeugt (unerwünschtes oder sogar schädliches Verhalten).
Je mehr Kennzahlen man definiert, umso höher die Wahrscheinlichkeit, dass darin widersprüchliche Handlungsanweisungen versteckt sind. Diese führen zu Kampf statt Kooperation zwischen Bereichen, Abteilungen und Personen.
Nachvollziehbare Kennzahlen für alle - Absicht und Auswirkungen im Fokus.
Gehen wir nochmal einen Schritt zurück: Unternehmen haben eine zentrale Performance-Kennzahl, mit welcher der Unternehmenserfolg gemessen werden kann (wie zum Beispiel Durchsatz oder NetProfit). Die Berechnung dieser Kennzahl sollte für alle im Unternehmen nachvollziehbar sein. Darüber hinaus existieren klare operative Prioritäten für die wertschöpfenden Tätigkeiten. Diese müssen zweifelsfrei positive Auswirkungen auf die zentrale Performance-Kennzahl haben.
Weshalb also darüber hinaus noch weitere lokale Kennzahlen definieren,
wo lokale Kennzahlen doch nur scheinbare Sicherheit und Legimitation bieten können, tatsächlich aber Fehlentscheidungen verursachen?
wo lokale Kennzahlen lediglich dazu dienen können, die Illusion aufrechtzuerhalten eine lokale Verbesserung in einem Bereich hätte eine positive Auswirkung auf das Gesamtunternehmen (statt wie meist in Wahrheit keine oder sogar eine negative Auswirkung)?
Viel nützlicher ist es, wenn sich der Fokus bei geplanten Veränderungen auf mittlerer Management-Ebene auf die Auswirkungen richtet – und zwar die erwartete Auswirkung auf die zentrale Performance-Kennzahl, sowie auf alle Stakeholder.
Fazit
Unternehmen tun gut daran, der mittleren Führungsebene zieldienliche Feedback-Instrumente für tägliche strategische und operative Entscheidungen zur Verfügung zu stellen, die Unsicherheiten reduzieren, Orientierung bieten und sich zweifelsfrei positiv auf die zentrale Performance-Kennzahl auswirken können. Anstatt sich nur auf ihren Teilbereich zu konzentrieren, können Führungskräfte und Mitarbeiter so zukünftig erfolgreicher mit Blick auf das Gesamtsystem arbeiten.
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* Die Feedback-Lücke zwischen Gesamtunternehmens-Performance und operativen Tätigkeiten lässt sich zum Beispiel über Logikdarstellungen oder Denkwerkzeuge der Theory of Constraints (TOC) schließen. So kann in Zusammenhang mit der übergeordneten Kennzahl schnell bestimmt werden: Ist es plausibel, was wir vorhaben und geht es tatsächlich in die gewünschte Richtung? In diesem Curricula zur Theory of Constraints erfahren Sie unter anderen auch, welches der TOC-Denkwerkzeuge optimal geeignet ist, die „Feedback-Lücke“ zu schließen und wie Sie die verschiedenen Denkwerkzeuge gewinnbringend einsetzen.
