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Flussorientierte Projektsteuerung

Aktualisiert: 28. Okt. 2021

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Zuverlässigkeit, Agilität und Hochgeschwindigkeit im Projektgeschäft – "Rettung" notleidender Projekte


1 Ausgangssituation


Viele Projekt- und Multiprojektorganisationen leiden darunter, dass

  • ihre Projekte schon im Plan zu lange dauern und zu teuer sind und

  • sie kaum ein Projekt rechtzeitig, im Kostenrahmen und bei voller Erfüllung der Spezifikationen abschließen können.

Dieser Umstand hat tiefgreifende Konsequenzen für das Unternehmen und seine Partner: Kunden leiden wirtschaftlich, Lieferanten geraten unter Druck, Mitarbeiter und Führungskräfte stehen unter Stress, Zahlungen gehen später ein, Rendite und Liquidität leiden, …


1.1 Variabilität

Ein Grund für Verzögerungen, Verspätungen und lange Projektlaufzeiten ist Variabilität:

  • Wie lange die Erledigung einer Aufgabe tatsächlich dauern und wie aufwändig sie sein wird, kann man vorher nicht wissen.

  • Wie viele Änderungswünsche der Kunde haben wird und welche Auswirkungen daraus auf das Projekt entstehen, kann man vorher nicht wissen.

  • Trotz bester Planung kann sich herausstellen, dass man etwas übersehen hat.

Dauern Vorgänge länger als geplant oder werden zusätzliche Aktivitäten erforderlich, entstehen Verspätungen oder höhere Kosten. Oft werden dann Abstriche an den Spezifikationen gemacht, um den versprochenen Termin oder die budgetierten Kosten einzuhalten.


Die weitaus größere Ursache für lange Projektlaufzeiten und Projekt-Unzuverlässigkeit ist jedoch die Art und Weise, wie Unternehmen versuchen, Variabilität zu beherrschen:


1.2 Projekte kämpfen um Ressourcen

Die meisten Unternehmen halten weniger Ressourcen vor, als sie tatsächlich (unabhängig von Plänen) bräuchten, um alle Projekte termingerecht und mit vollem Leistungsumfang (der sich durch Änderungswünsche während des Projekts vergrößert) fertigstellen zu können. Die Folge: Projekte konkurrieren um Ressourcen.


Wenn Projekte um Ressourcen konkurrieren, erhalten Projekte

  1. weniger Ressourcen zugewiesen, als sie für termingerechte (oder gar besonders schnelle) Fertigstellung benötigen würden;

  2. die Ressourcen oft zu anderen Zeitpunkten zugewiesen als die, zu denen ein Projekt die Ressourcen tatsächlich benötigt, um termingerecht (oder sogar schnellstmöglich) fertig zu werden.

Diese Mechanismen verlängern die reale Projektdauer oft erheblich.


1.3 Projekte warten auf Unterstützung

Da Projekte von Variabilität und Murphys Law beeinflusst werden, benötigen Projekte – während sie laufen – Unterstützung von Führungspersonen und anderen Ressourcen, die entweder gar nicht für das Projekt eingeplant sind oder zu anderen Zeitpunkten.


Der Begriff „Murphys Law" geht auf den Ingenieur Edward A. Murphy jr. zurück: „Whatever can go wrong will go wrong.“


Führungspersonen und Ressourcen sind jedoch oft stark überlastet, so dass die erforderliche Unterstützung nicht unmittelbar erfolgt; vielmehr muss auf Unterstützung gewartet werden.


Auch das verlängert die tatsächliche Projektdauer oft erheblich.


1.4 Parkinsons Law

Wenn Mitarbeitende, Führungspersonen und Lieferanten danach beurteilt (und ggf. auch sanktioniert) werden, ob sie mit einer geplanten Zeit, einem geplanten Aufwand auskommen bzw. einen aus geschätzter Zeit errechneten (Zwischen-) Termin / Meilenstein einhalten,

  • planen sie sich individuelle Sicherheiten ein, um zuverlässig sein zu können. Diese Sicherheiten verlängern den Projektplan erheblich (Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass in den meisten Projektumgebungen mehr als die Hälfte der geschätzten Zeit Sicherheiten sind);

  • verbrauchen sie die individuell eingeplanten Sicherheiten vollständig, damit ihnen zukünftige Zeit- und Aufwandschätzungen nicht gekürzt werden.

Infolgedessen sind Projektpläne viel länger als das Projekt dauern müsste, werden aber dennoch nicht vorzeitig abgeschlossen.


Kommt es in Zusammenhang mit Variabilität und Murphy jedoch zu Verzögerungen, können diese kaum aufgeholt werden, weil dazu spätere Vorgänge im Projekt in kürzerer Zeit abgeschlossen werden müssten als zunächst geplant.


1.5 Magisches Dreieck

Wenn Projekte – während ihres Verlaufs – mehr Zeit oder Aufwand benötigen oder zusätzlicher Content gewünscht wird, verbrauchen Projektmanager einen erheblichen Anteil ihrer Zeit damit, im sogenannten „magischen Dreieck“ zu „jonglieren“, d.h. zu verhandeln, worin das „kleinste Übel“ besteht: den Termin zu überschreiten, das Budget zu überschreiten oder weniger Content zu liefern.


Diese Energie fehlt dem Projekt – mit projektverzögernder Wirkung.


1.6 Zusammenfassung der Ausgangssituation

Unternehmen haben Mechanismen und Regeln entwickelt, die dazu dienen sollen, unternehmerische Ziele trotz Unsicherheit und Murphys Law zu erreichen:

  • Ressourcen werden knappgehalten

  • Projekte konkurrieren um Ressourcen und Management-Aufmerksamkeit

  • Mitarbeiter, Führungskräfte, Lieferanten müssen sich individuell absichern

Die Auswirkungen sind:

  • Verfrühungen entstehen nicht;

  • Verspätungen können nur schwer wieder eingeholt werden.

Infolgedessen werden Projekte üblicherweise verspätet fertiggestellt, überschreiten das Budget und/oder liefern die versprochenen Ergebnisse nicht in vollem Umfang.


Außerdem entstehen in Zusammenhang mit den o.g. Mechanismen chronische Ziel- und Handlungskonflikte sowie eine unbefriedigende Zusammenarbeitskultur in den Projekten. Damit umzugehen, verbraucht oft in erheblichem Ausmaß Zeit und Energie, was wiederum den Projektfortschritt bremst.


Und nun?


2 Bedingungen für Hochgeschwindigkeit

… nicht nur, aber auch für „notleidende“ Projekte


Jeder weiß, dass es möglich ist, ein einzelnes Projekt in einem Bruchteil der üblichen Zeit zu verwirklichen. Dazu müssen „nur“ alle Beteiligten (Mitarbeiter, Manager, Geschäftsleitungen) diesem einen Projekt während seiner gesamten Laufzeit höchste Priorität zuweisen und dafür sorgen, dass sich alle Beteiligten entsprechend verhalten.


So wird für das höchstpriorisierte Projekt erreicht, dass

  • jeder Vorgang in der kürzest möglichen Zeit abgeschlossen wird, weil

  • der Vorgang durchlaufzeitoptimal mit Ressourcen ausgestattet und nicht durch wechselnde Prioritäten unterbrochen wird;

  • die Plandauern und -aufwände irrelevant geworden sind („Wenn die Firma brennt, darf man ungestraft schneller laufen als man zuvor geschätzt hat.“);

  • das Projekt sofort jede sinnvolle Unterstützung (durch Manager und andere Bereiche) erhält;

  • zwischen den Vorgängen kaum Wartezeiten gibt, weil alle für das Projekt erforderlichen Ressourcen jederzeit bereitstehen (sofern sie nicht gerade durch einen anderen Vorgang in demselben Projekt gebunden sind).

Allerdings:

  • „Höchste Priorität“ wird in den meisten Unternehmen inflationär verwendet.

  • Etablierte Management-Mechanismen (siehe Ausgangssituation) sind so stark verankert, dass sie oft nur "einfach so" außer Kraft gesetzt werden können, wenn sich das Unternehmen in existenziellen Schwierigkeiten befindet.

So entsteht die Herausforderung, bremsende Management-Mechanismen bewusst abzulösen und durch solche zu ersetzen, die den Fluss der Arbeit fördern und so eine deutlich schnellere Fertigstellung von Projekten ermöglichen.


Diese Veränderung kann erfolgen

  • für das Unternehmen als Ganzes (sehr empfehlenswert - beschrieben in Uwe Techt: Projects that Flow – Mehr Projekte in kürzerer Zeit – siehe vistem.eu oder amazon.de) oder

  • für ein großes Projekt (sofern eine deutlich frühere Fertigstellung als aktuell angenommen zu erheblichen wirtschaftlichen Vorteilen führt oder gar die Zukunft des Unternehmens "rettet").

Wie ist das möglich?


2.1 Management-Einigkeit

Das Management des Unternehmens (bzw. der beteiligten Unternehmen) einigt sich auf ein verändertes Credo für dieses eine Projekt:


Der notwendige Content ist zu liefern,

so schnell wie möglich,

koste es, was es wolle.


„Koste es, was es wolle“ im Sinne von „mit dem dafür erforderlichen Aufwand“.


Dieses Credo

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