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Flussorientierte Projektsteuerung

Aktualisiert: 28. Okt. 2021

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Zuverlässigkeit, Agilität und Hochgeschwindigkeit im Projektgeschäft – "Rettung" notleidender Projekte


1 Ausgangssituation


Viele Projekt- und Multiprojektorganisationen leiden darunter, dass

  • ihre Projekte schon im Plan zu lange dauern und zu teuer sind und

  • sie kaum ein Projekt rechtzeitig, im Kostenrahmen und bei voller Erfüllung der Spezifikationen abschließen können.

Dieser Umstand hat tiefgreifende Konsequenzen für das Unternehmen und seine Partner: Kunden leiden wirtschaftlich, Lieferanten geraten unter Druck, Mitarbeiter und Führungskräfte stehen unter Stress, Zahlungen gehen später ein, Rendite und Liquidität leiden, …


1.1 Variabilität

Ein Grund für Verzögerungen, Verspätungen und lange Projektlaufzeiten ist Variabilität:

  • Wie lange die Erledigung einer Aufgabe tatsächlich dauern und wie aufwändig sie sein wird, kann man vorher nicht wissen.

  • Wie viele Änderungswünsche der Kunde haben wird und welche Auswirkungen daraus auf das Projekt entstehen, kann man vorher nicht wissen.

  • Trotz bester Planung kann sich herausstellen, dass man etwas übersehen hat.

Dauern Vorgänge länger als geplant oder werden zusätzliche Aktivitäten erforderlich, entstehen Verspätungen oder höhere Kosten. Oft werden dann Abstriche an den Spezifikationen gemacht, um den versprochenen Termin oder die budgetierten Kosten einzuhalten.


Die weitaus größere Ursache für lange Projektlaufzeiten und Projekt-Unzuverlässigkeit ist jedoch die Art und Weise, wie Unternehmen versuchen, Variabilität zu beherrschen:


1.2 Projekte kämpfen um Ressourcen

Die meisten Unternehmen halten weniger Ressourcen vor, als sie tatsächlich (unabhängig von Plänen) bräuchten, um alle Projekte termingerecht und mit vollem Leistungsumfang (der sich durch Änderungswünsche während des Projekts vergrößert) fertigstellen zu können. Die Folge: Projekte konkurrieren um Ressourcen.


Wenn Projekte um Ressourcen konkurrieren, erhalten Projekte

  1. weniger Ressourcen zugewiesen, als sie für termingerechte (oder gar besonders schnelle) Fertigstellung benötigen würden;

  2. die Ressourcen oft zu anderen Zeitpunkten zugewiesen als die, zu denen ein Projekt die Ressourcen tatsächlich benötigt, um termingerecht (oder sogar schnellstmöglich) fertig zu werden.

Diese Mechanismen verlängern die reale Projektdauer oft erheblich.


1.3 Projekte warten auf Unterstützung

Da Projekte von Variabilität und Murphys Law beeinflusst werden, benötigen Projekte – während sie laufen – Unterstützung von Führungspersonen und anderen Ressourcen, die entweder gar nicht für das Projekt eingeplant sind oder zu anderen Zeitpunkten.


Der Begriff „Murphys Law" geht auf den Ingenieur Edward A. Murphy jr. zurück: „Whatever can go wrong will go wrong.“


Führungspersonen und Ressourcen sind jedoch oft stark überlastet, so dass die erforderliche Unterstützung nicht unmittelbar erfolgt; vielmehr muss auf Unterstützung gewartet werden.


Auch das verlängert die tatsächliche Projektdauer oft erheblich.


1.4 Parkinsons Law

Wenn Mitarbeitende, Führungspersonen und Lieferanten danach beurteilt (und ggf. auch sanktioniert) werden, ob sie mit einer geplanten Zeit, einem geplanten Aufwand auskommen bzw. einen aus geschätzter Zeit errechneten (Zwischen-) Termin / Meilenstein einhalten,

  • planen sie sich individuelle Sicherheiten ein, um zuverlässig sein zu können. Diese Sicherheiten verlängern den Projektplan erheblich (Wissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass in den meisten Projektumgebungen mehr als die Hälfte der geschätzten Zeit Sicherheiten sind);

  • verbrauchen sie die individuell eingeplanten Sicherheiten vollständig, damit ihnen zukünftige Zeit- und Aufwandschätzungen nicht gekürzt werden.

Infolgedessen sind Projektpläne viel länger als das Projekt dauern müsste, werden aber dennoch nicht vorzeitig abgeschlossen.


Kommt es in Zusammenhang mit Variabilität und Murphy jedoch zu Verzögerungen, können diese kaum aufgeholt werden, weil dazu spätere Vorgänge im Projekt in kürzerer Zeit abgeschlossen werden müssten als zunächst geplant.


1.5 Magisches Dreieck

Wenn Projekte – während ihres Verlaufs – mehr Zeit oder Aufwand benötigen oder zusätzlicher Content gewünscht wird, verbrauchen Projektmanager einen erheblichen Anteil ihrer Zeit damit, im sogenannten „magischen Dreieck“ zu „jonglieren“, d.h. zu verhandeln, worin das „kleinste Übel“ besteht: den Termin zu überschreiten, das Budget zu überschreiten oder weniger Content zu liefern.


Diese Energie fehlt dem Projekt – mit projektverzögernder Wirkung.


1.6 Zusammenfassung der Ausgangssituation

Unternehmen haben Mechanismen und Regeln entwickelt, die dazu dienen sollen, unternehmerische Ziele trotz Unsicherheit und Murphys Law zu erreichen:

  • Ressourcen werden knappgehalten

  • Projekte konkurrieren um Ressourcen und Management-Aufmerksamkeit

  • Mitarbeiter, Führungskräfte, Lieferanten müssen sich individuell absichern

Die Auswirkungen sind:

  • Verfrühungen entstehen nicht;

  • Verspätungen können nur schwer wieder eingeholt werden.

Infolgedessen werden Projekte üblicherweise verspätet fertiggestellt, überschreiten das Budget und/oder liefern die versprochenen Ergebnisse nicht in vollem Umfang.


Außerdem entstehen in Zusammenhang mit den o.g. Mechanismen chronische Ziel- und Handlungskonflikte sowie eine unbefriedigende Zusammenarbeitskultur in den Projekten. Damit umzugehen, verbraucht oft in erheblichem Ausmaß Zeit und Energie, was wiederum den Projektfortschritt bremst.


Und nun?


2 Bedingungen für Hochgeschwindigkeit

… nicht nur, aber auch für „notleidende“ Projekte


Jeder weiß, dass es möglich ist, ein einzelnes Projekt in einem Bruchteil der üblichen Zeit zu verwirklichen. Dazu müssen „nur“ alle Beteiligten (Mitarbeiter, Manager, Geschäftsleitungen) diesem einen Projekt während seiner gesamten Laufzeit höchste Priorität zuweisen und dafür sorgen, dass sich alle Beteiligten entsprechend verhalten.


So wird für das höchstpriorisierte Projekt erreicht, dass

  • jeder Vorgang in der kürzest möglichen Zeit abgeschlossen wird, weil

    • der Vorgang durchlaufzeitoptimal mit Ressourcen ausgestattet und nicht durch wechselnde Prioritäten unterbrochen wird;

    • die Plandauern und -aufwände irrelevant geworden sind („Wenn die Firma brennt, darf man ungestraft schneller laufen als man zuvor geschätzt hat.“);

    • das Projekt sofort jede sinnvolle Unterstützung (durch Manager und andere Bereiche) erhält;

  • zwischen den Vorgängen kaum Wartezeiten gibt, weil alle für das Projekt erforderlichen Ressourcen jederzeit bereitstehen (sofern sie nicht gerade durch einen anderen Vorgang in demselben Projekt gebunden sind).

Allerdings:

  • „Höchste Priorität“ wird in den meisten Unternehmen inflationär verwendet.

  • Etablierte Management-Mechanismen (siehe Ausgangssituation) sind so stark verankert, dass sie oft nur "einfach so" außer Kraft gesetzt werden können, wenn sich das Unternehmen in existenziellen Schwierigkeiten befindet.

So entsteht die Herausforderung, bremsende Management-Mechanismen bewusst abzulösen und durch solche zu ersetzen, die den Fluss der Arbeit fördern und so eine deutlich schnellere Fertigstellung von Projekten ermöglichen.


Diese Veränderung kann erfolgen

  • für das Unternehmen als Ganzes (sehr empfehlenswert - beschrieben in Uwe Techt: Projects that Flow – Mehr Projekte in kürzerer Zeit – siehe vistem.eu oder amazon.de) oder

  • für ein großes Projekt (sofern eine deutlich frühere Fertigstellung als aktuell angenommen zu erheblichen wirtschaftlichen Vorteilen führt oder gar die Zukunft des Unternehmens "rettet").

Wie ist das möglich?


2.1 Management-Einigkeit

Das Management des Unternehmens (bzw. der beteiligten Unternehmen) einigt sich auf ein verändertes Credo für dieses eine Projekt:


Der notwendige Content ist zu liefern,

so schnell wie möglich,

koste es, was es wolle.


„Koste es, was es wolle“ im Sinne von „mit dem dafür erforderlichen Aufwand“.


Dieses Credo

  • fordert den Auftraggeber (und ggf. andere Beteiligte) dazu auf, den absolut notwendigen Content zu definieren;

  • rechtfertigt Arbeitsweisen, die von dem im Unternehmen sonst üblichen Arbeitsweisen erheblich abweichen – ihnen womöglich sogar widersprechen;

  • befreit die projektleitenden Führungspersonen vom ständigen „Jonglieren“ im „magischen Dreieck“.


2.2 Staffelläufer-Prinzip und explizite Sicherheiten

Im Projektgeschäft sind Sicherheiten – wegen Variabilität und Murphys Law – erforderlich; ohne Sicherheiten kann kein Projekt auch nur annähernd zuverlässig sein.


Werden Menschen, Bereiche oder Unternehmen nach individueller Termineinhaltung beurteilt, planen sie erhebliche individuelle Sicherheiten ein und verbrauchen diese (siehe Parkinsons Law). So arbeiten Mitarbeiter zwar scheinbar zuverlässig; die Projekte sind jedoch schon im Plan länger als nötig und dennoch unzuverlässig.


Um – zumindest für dieses eine Projekt – signifikant schneller zu werden, wird eine Arbeitsweise etabliert, in der

  • die schnellstmögliche Fertigstellung jedes begonnenen Arbeitspakets (unter Lieferung des notwendigen Contents) im Vordergrund steht (statt einen definierten Termin einzuhalten oder mit einem geplanten Aufwand bzw. einer geplanten Durchlaufzeit auszukommen);

  • der Start eines Arbeitspaketes durch die Fertigstellung seines unmittelbaren Vorgängers bestimmt wird (und nicht durch einen im Projektplan definierten Termin).

Zu diesem Zweck

  • vermittelt das Management den Beteiligten glaubwürdig, dass sie – zumindest für dieses Projekt – nicht nach individueller Zuverlässigkeit beurteilt werden;

  • werden Projektvorgänge ohne individuelle Sicherheiten geplant;

  • wird das Projekt mit expliziten globalen Sicherheiten ausgestattet;

  • sorgt das Management dafür, dass der Start von Arbeitspaketen im Staffelläufer-Verfahren erfolgt.


2.3 Kritische Kette

Es ist unrealistisch, davon auszugehen, dass zwei Vorgänge, die exakt dieselbe Ressource benötigen, gleichzeitig durchgeführt werden können.


Daher wird das Planungsverfahren der „kritischen Kette“ angewandt: Erfordern zwei Arbeitspakete, die aufgrund ihrer Vorgänger-/Nachfolger-Beziehungen gleichzeitig durchgeführt werden können, exakt dieselbe Ressource, werden diese Vorgänge automatisch zeitlich versetzt geplant.


2.4 Synchrone operative Prioritäten

Auch wenn das Projekt ohne interne Ressourcenüberschneidungen geplant ist, kann es – durch Variabilität und Murphy – zu Verschiebungen kommen. In einigen Fällen wird dadurch eine andere Kette als die ursprünglich geplante zur „kritischen Kette“. Das verschiebt die operativen Prioritäten innerhalb des Projektes, wenn nämlich mehrere Arbeitspakete um eine konkrete Ressource oder um Management-Aufmerksamkeit konkurrieren.


Um zu ermöglichen, dass alle Beteiligten stets den aktuellen operativen Prioritäten folgen,

  • wird ein simplifiziertes und weitgehend automatisiertes Rückmeldeverfahren eingeführt, durch das für jedes aktive Arbeitspaket täglich die nach aktuellem Erkenntnisstand erforderliche Restdauer erfasst wird;

  • werden allen Beteiligten und Führungspersonen tagesaktuelle Auswertungen zur Verfügung gestellt, aus denen sie ersehen können,

    • welche Aufgaben sie in welcher Reihenfolge erledigen sollen,

    • welche Unterstützungsbedarfe sie in welcher Reihenfolge erfüllen sollen.

Die operativen Prioritäten werden laufend automatisch ermittelt. Sie basieren auf dem Verhältnis zwischen Projektfortschritt und verbrauchter, expliziter Sicherheit; ein objektiver Wert, der nicht dem „Gefühl“ des Projektmanagers unterliegt.


2.5 Berichterstattung

Wenn Projektführungskräfte Zeit und Energie damit verbrauchen, höheren Führungsebenen zu berichten und sich diesen gegenüber zu rechtfertigen, steht ihnen weniger Zeit und Energie zur Verfügung, innerhalb des Projekts

  • Beschleunigungsmöglichkeiten zu identifizieren und zu nutzen (Parallelisierung, Identifizierung unnötiger Arbeitsschritte; Identifizierung unnötiger oder fehlender Abhängigkeiten),

  • auftretende Herausforderungen und Probleme zu bewältigen,

  • Übergaben zu unterstützen und

  • für guten Informationsfluss zwischen allen Beteiligten zu sorgen.

Um zu ermöglichen, dass Projektführungskräfte sich auf ihre Arbeit im und am Projekt fokussieren, wird die für Projekte in den beteiligten Unternehmen / Organisationseinheiten übliche Form der Berichterstattung aufgehoben und durch eine weitestgehend automatisierte Berichterstattung ersetzt.


Persönliches Reporting durch Projektführungskräfte an höhere Führungskräfte und Gremien erfolgt

  • nicht – wie sonst möglicherweise üblich – zu festgelegten Zeitpunkten, an denen die Gremien sich treffen und unabhängig davon, ob Unterstützungsbedarf besteht bzw. das Gremium das Projekt beschleunigen kann; sondern

  • mit den Personen, die Unterstützung für das Projekt leisten können und sollten – zu den Zeitpunkten, die für diesen Zweck zielführend sind.


2.6 Zusammenfassung

Um ein notleidendes Projekt erheblich zu beschleunigen, werden – für dieses Projekt – flussorientierte Steuerungsmechanismen etabliert (und ihnen widersprechende etablierte Management-Mechanismen vorübergehend außer Kraft gesetzt):

  • Management-Einigkeit zu „Der notwendige Content ist zu liefern, so schnell wie möglich, mit dem dafür erforderlichen Aufwand“

  • Identifikation des absolut notwendigen Contents

  • Staffelläufer-Prinzip und explizite Sicherheiten

  • Kritische Kette

  • Synchrone operative Prioritäten

  • Berichterstattung mit Fokus auf Unterstützung

Umfangreiche Erfahrungen belegen, dass diese Vorgehensweise Projekte erheblich beschleunigt. (Fallbeispiele: https://www.vistem.eu/kunden-ergebnisse - Jüngste Referenz von Endress+Hauser zu Critical Chain Projektmanagement siehe https://www.verlagshaus-jaumann.de/inhalt.maulburg-endress-hauser-erhaelt-innovationspreis.4f5432b5-306e-428e-9880-fd2622eb8037.html)


Flussorientierte Projektsteuerung zu realisieren ist kein Spaziergang und erfordert starke und nachhaltige Management-Unterstützung sowie (da ungewohnt und im Widerspruch zu sonst gültigen Regeln) initiales und möglicherweise auch begleitendes Coaching.



 

English

Flow Based Project Management

Reliability, agility and high speed in the project business - "rescue" of distressed projects


1 Current Reality

Many project and multi-project organizations suffer from the fact that

  • their projects take too long and are too expensive even when planned, and

  • they can hardly complete a project on time, on budget and with full compliance to specifications.

This situation has profound consequences for the organization and its partners: customers suffer economically, suppliers come under pressure, employees and managers are under stress, payments are received later, return on investment and cash flow suffer, ...


1.1 Variability

One reason for delays and long project durations is variability:

  • How long it will actually take to complete a task and how labor intensive it will be cannot be known beforehand.

  • How many change requests the customer will have and what impact this will have on the project cannot be known in advance.

  • Despite the best planning, it may turn out that something has been overlooked.

If tasks take longer than planned or additional activities become necessary, delays or higher costs will result. Often, specifications are then cut in order to meet the promised deadline or budgeted costs.


However, the far greater cause of long project lead times and project unreliability is the way organizations try to manage variability:


1.2 Projects fight for resources

Most companies maintain fewer resources than they would actually need (regardless of plans) to complete all projects on time and with full scope of work (which increases due to change requests during the project). As a result, projects compete for resources.


If projects compete for resources,

  • projects are allocated fewer resources than they would need for on-time (or even extra-fast) completion;

  • projects often get resources allocated at different times than when a project actually needs the resources to complete on time (or even as quickly as possible).

These mechanisms often significantly extend the real project duration.


1.3 Projects wait for support

Because projects are affected by variability and Murphy's Law, projects - while they are underway - require support from leadership and other resources that are either not scheduled for the project or are scheduled at other times.


The term "Murphy's Law" originated with engineer Edward A. Murphy Jr. "Whatever can go wrong will go wrong."


Leaders and resources, however, are often severely overloaded, so the support needed is not immediate; rather, support must be waited for.


This, too, often significantly extends the actual project duration.


1.4 Parkinson's Law

If employees, managers, and suppliers are judged (and possibly penalized) on whether they can get by with a planned time, effort, or meet a deadline calculated from estimated time, they

  • plan for individual safety in order to be reliable. These safeties significantly extend the project schedule (scientific research shows that in most project environments, more than half of the estimated time is safety).

  • fully consume the individually scheduled safeties so that future time and effort estimates are not cut from them.

As a result, project schedules are much longer than the project should take, yet are not completed ahead of schedule.


However, if delays occur in connection with variability and Murphy, they can hardly be made up because this would require later tasks in the project to be completed in less time than initially planned.


1.5 Magic Triangle

If projects - during their course - require more time or effort, or additional content is requested, project managers spend a considerable amount of time "juggling" in the so-called "magic triangle", i.e., negotiating what the "least evil" is: exceeding the deadline, exceeding the budget, or delivering less content.


This energy is missing from the project - with project-delaying effects.


1.6 Summary of current reality

Companies have developed mechanisms and rules to achieve business goals despite uncertainty and Murphy's Law:

  • Resources are kept scarce

  • Projects compete for resources and management attention

  • Employees, managers, suppliers must protect themselves individually

The implications are:

  • Early completion do not occur;

  • Delays are difficult to recover from.

As a result, projects are typically completed late, over budget, and/or do not fully deliver promised content.


In addition, chronic conflicts of goals and actions arise in connection with the above mechanisms, as does an unsatisfactory collaboration culture in projects. Dealing with this often consumes significant amounts of time and energy, which in turn slows down project progress.


So what now?


2 Future Reality: Conditions for high speed

... not only, but also for "distressed" projects


Everyone knows that it is possible to complete a single project in a fraction of the usual time. To do so, all stakeholders (employees, managers, executives) must assign the highest priority to that one project from start to finish and ensure that everyone behaves accordingly.


Thus, for the highest priority project, it is achieved that each task is completed in the shortest possible time, because

  • the task is optimally resourced throughout its runtime and is not interrupted by changing priorities;

  • the planed durations and efforts have become irrelevant ("If the company is on fire, you can run faster than you estimated before with being punished afterwards");

  • the project immediately receives any meaningful support (from managers and other areas).

Moreover, highest priority ensures that there is hardly any waiting time between tasks, because all resources required for the project are available at any time (unless they are currently tied up by another task in the same project).


However:

  • "Highest priority" is used inflationarily in most companies.

  • Established management mechanisms are so strongly anchored that they can often only be overridden "just like that" if the company finds itself in existential difficulties.

Thus, the challenge arises to consciously replace slowing down management mechanisms with those that promote the flow of work and thus enable a significantly faster completion of projects.


This change can be made for the company as a whole (highly recommended - described in Uwe Techt: Projects that Flow - More projects in less time) or for a large project (if a significantly earlier completion than currently expected) leads to significant economic benefits or even "saves" the future of the company.


How is this possible?


2.1 Management consensus

The management of the company (or the companies involved) agrees on a changed credo for this one project:


The necessary content is to be delivered

as quickly as possible,

whatever the cost.


"Whatever the cost" in the sense of "with the effort required for this".


This credo

  • requires the client (and, if necessary, other parties involved) to define the content that is absolutely necessary;

  • justifies ways of working that deviate significantly from - possibly even contradict - the company's usual way of working;

  • frees the project leaders from constantly "juggling" in the "magic triangle".


2.2 Relay Runner Principle and Explicit Safety

In the project business, safety - because of variability and Murphy's Law - is necessary; without safety, no project can be even close to being reliable.


If people, areas or companies are judged by individual adherence to deadlines, they plan for and consume considerable individual safety (see Parkinson's Law). Thus, employees may work seemingly reliably; however, the projects are already longer in the plan than necessary and still unreliable.


In order to become significantly faster - at least for this one project - a way of working is established in which the fastest possible completion of each work package started (with delivery of the necessary content) is in the foreground (instead of meeting a defined deadline or getting by with a planned effort or lead time);


Here, the start of a work package is determined by the completion of its immediate predecessor (and not by a deadline defined in the project plan).


To this end,

  • management credibly conveys to stakeholders that they will not be judged on individual reliability - at least for this project;

  • project tasks are planned without individual safety.

In addition,

  • the project is provided with explicit global safety;

  • management ensures that work packages are started using the relay runner method.


2.3 Critical Chain

It is unrealistic to assume that two tasks requiring exactly the same resource can be performed simultaneously.


Therefore, the "critical chain" planning procedure is used: If two work packages that can be performed simultaneously due to their predecessor/successor relationships require exactly the same resource, these tasks are automatically scheduled in a staggered manner.


2.4 Synchronous Operational Priorities

Even if the project is planned without internal resource contention, shifts may occur - due to variability and Murphy. In some cases, this makes a chain other than the one originally planned the "critical chain." This shifts operational priorities within the project, namely if multiple work packages are competing for a specific resource or for management attention.


In order to enable all participants to always follow the current operational priorities,

  • a simplified and largely automated feedback procedure is introduced, by which the remaining time required according to the current state of knowledge is recorded daily for each active work package;

  • all participants and managers receive daily updated reports from which they can see which tasks they should complete in which order or which support requirements they should fulfill in which order.

Operational priorities are automatically determined on an ongoing basis. They are based on the relationship between project progress and explicit safety consumed; an objective value that is not subject to the project manager's "feel".


2.5 Reporting

If project managers spend time and energy reporting and justifying to higher levels of management, they have less time and energy available within the project to

  • identify and exploit acceleration opportunities (parallelization, identification of unnecessary work steps; identification of unnecessary or missing dependencies),

  • address challenges and issues as they arise,

  • support handovers and

  • ensure good information flow between all stakeholders.

To enable project leaders to focus on their work in and on the project, the usual form of reporting for projects in the participating companies / organizational units is eliminated and replaced by largely automated reporting.


Personal reporting by project managers to higher executives and committees is not done

  • not - as might otherwise be customary - at fixed times when the committees meet and irrespective of whether there is a need for support or whether the committee can accelerate the project; but rather

  • with those individuals who can and should provide support for the project - at times that are appropriate for that purpose.

2.6 Summary

To significantly accelerate a distressed project, flow based management mechanisms are established - for this project - (and established management mechanisms that contradict them are temporarily overridden):

  • Management agreement on "The necessary content is to be delivered, as quickly as possible, whatever the cost."

  • Identification of the absolutely necessary content

  • Relay runner principle and explicit safeties

  • Critical chain

  • Synchronous operational priorities

  • Reporting with focus on support

Extensive experience shows that this approach significantly accelerates projects. (Case studies: https://www.vistem.eu/kunden-ergebnisse - For Endress+Hauser's latest reference on critical chain project management, see https://www.verlagshaus-jaumann.de/inhalt.maulburg-endress-hauser-erhaelt-innovationspreis.4f5432b5-306e-428e-9880-fd2622eb8037.html)


Realizing flow based project management is no walk in the park and requires strong and sustainable management support as well as (since unfamiliar and contrary to otherwise valid rules) initial and possibly also accompanying coaching.


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