Vor einer Weile bat mich ein Bekannter, ihm die wichtigsten Aspekte der Theory of Constraints in wenigen Worten zu erklären. Die daraus entstandene E-Mail bietet einen guten Überblick und ich möchte sie daher ebenfalls mit den Lesern meines Blogs teilen – einige weiterführende Links erlauben Ihnen, tiefer in die Materie einzutauchen.
Grundannahmen
Die Theory of Constraints basiert auf einigen Grundannahmen, die bei der Suche nach Lösungen helfen, den Lösungsraum zu erweitern und die Wahrscheinlichkeit erhöhen, eine WinWinWin-Lösung (für Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Eigentümer, Öffentlichkeit, Umwelt) zu finden.
Die Realität ist überaus einfach und mit sich selbst in Harmonie.
Frei nach Newton: „nature is simple and harmonious with itself”.
Wo etwas komplex aussieht, suche nach dem Hebel … oder konstruiere dir einen Hebel, dann ist es gleich wieder einfach.
Wo es einen Konflikt (im Sinne eines Widerspruchs, eines Dilemmas) gibt, gibt es auch eine oder mehrere Annahmen, die nicht in Übereinstimmung mit „Realität“ sind. Finde diese Annahmen … und der Konflikt ist „weg“.
Menschen sind gut.
Menschen folgen positiven Antrieben (durch das, was sie tun/lassen, wollen sie für sich etwas erreichen).
Sag niemals “Ich weiß”.
Wir müssen stets bereit sein, unsere Annahmen darüber, was möglich ist, über Bord zu werfen, um nicht im Status Quo stecken zu bleiben.
Was auch immer wir schon erreicht haben, es gibt immer eine Möglichkeit für einen nächsten „Sprung“.
Eli Goldratt hat diese Paradigmen meist in einer Form dargestellt, aus der man interpretieren konnte (aber nicht musste!), dass er sich selbst auch für "schlau" genug hielt, um immer den Hebel, die falschen Annahmen, die positiven Antriebe oder die nächste Möglichkeit für einen großen Sprung zu finden. Ich sehe das ganze etwas demütiger.
Abgeleitet aus "Die Realität ist überaus einfach und mit sich selbst in Harmonie" hat ein Team um Goldratt vor 25 Jahren die TOC Denkwerkzeuge entwickelt, mit denen Wechselwirkungen dargestellt und hinterfragbar gemacht werden.
Lokale vs. Globale Optimierung
Die Annahme "Die Optimierung von Teilen (eines Systems) führt automatisch zur Optimierung des Ganzen (Systems)"
erzeugt (in der heute üblichen, übertriebenen Anwendung) Silo-Denken, Konflikte/Dilemmata …
verschlechtert Unternehmensergebnisse …
macht den Menschen das Leben schwer.
Dennoch war es jahrhundertelang sinnvoll, auf Basis dieser Annahme zu wirtschaften (zumindest besser, als das Chaos walten zu lassen).
Goldratt hat gezeigt (und viele haben es seitdem nachgewiesen), dass es sehr wohl möglich ist, die Regelung/Steuerung eines Systems so zu gestalten, dass
Entscheidungen/Handlungen auf die übergeordneten Ziele des Gesamtsystems ausgerichtet sind und dabei (auch wenn das auf den ersten Blick paradox erscheint)
WinWinWin-Situationen möglich werden.
Goldratt dachte dabei weniger an Ausbalancieren zwischen den verschiedenen Interessengruppen und ihren Bedürfnissen, sondern an Lösungen, in denen sozusagen „der Kuchen größer“ wird.
Forecast vs. Ungewissheit
Die angewandte Betriebswirtschaft versucht immer wieder, die Zukunft vorherzusagen und basiert zu einem Großteil auf Forecast-Mechanismen … und der Notwendigkeit, sich dann später dafür zu rechtfertigen, warum der Forecast „falsch“ war.
Die im Rahmen der TOC entwickelten Lösungen (z.B. für die Steuerung von Produktions-, Multiprojekt-, Distributions-Umgebungen sowie für die Gestaltung von Strategien für Unternehmen oder sogar ganze Supply Chains) gehen alle von der Annahme aus, dass unsere Welt von Unsicherheit und Ungewissheit geprägt ist.
Es ist also nicht möglich, die Zukunft vorherzusagen. Stattdessen soll die Reaktions- und Anpassungsfähigkeit des Systems vergrößert werden (Antifragilität – wie u.a. von Taleb beschrieben).
Change
Die TOC betrachtet eine Veränderungsinitiative als ein "wissenschaftliches Experiment".
Für dieses Experiment wird definiert,
was erreicht werden soll (Ziel / Strategie)
warum es notwendig / sinnvoll ist, dieses Ziel zu erreichen (Notwendigkeits-Annahme, in der Regel ausgehend von einem höheren Wert, einem übergeordneten Ziel)
warum es schwierig, aber machbar, aber schwierig, aber machbar, … ist, das Ziel zu erreichen (Machbarkeits-Annahmen)
wie das Ziel erreicht werden soll (Taktik, Weg)5
Das Experiment durchzuführen ist in erster Linie dazu da, die Annahmen zu verifizieren oder zu falsifizieren (um daraus zu lernen für die Zukunft). Erst in zweiter Linie soll durch das Experiment das zuvor definierte Ziel erreicht werden.
Eine sehr viel ausführlichere Beschreibung dieser Konzepte und ihrer Anwendung in Unternehmen finden Sie in meinem Buch Goldratt und die Theory of Constraints.
