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Wie die Theory of Constraints hilft, mit Ungewissheit umzugehen

Gastbeitrag von Eli Schragenheim

Die Theory of Constraints hat sich schon immer intensiv mit der  unvermeidbaren Ungewissheit im Geschäftsumfeld befasst. In diesem Beitrag gehe ich darauf ein, welche weitreichenden Folgen sich aus Drum-Buffer-Rope, Critical Chain Projektmanagement und der Replenishment-Lösung ergeben und was man bei den eingesetzten Werkzeugen bedenken muss.


TOC-Ungewissheit

Puffer

Das TOC-Konzept, sichtbare Puffer einzufügen als integralen Bestandteil des Plans ist, meiner Meinung nach, bahnbrechend im Umgang mit Ungewissheit – sowohl bei menschlichen Verhaltensweisen als auch im geschäftlichen Umfeld. Menschen benutzen im Alltag ständig Puffer, um sich zu schützen, doch müssen sie diese verbergen, da das Unternehmen ihre Notwendigkeit nicht erkennt. Und da diese Puffer verborgen sind und nicht aufgedeckt werden, führt das natürlich dazu, dass sie stets vollständig aufgebraucht werden.

Werden nun sichtbare Puffer in der Planung eingefügt, stellen sich eine Reihe Fragen: 1.    Wo werden Puffer platziert? Wollen wir überall Puffer einfügen oder konzentrieren wir uns auf bestimmte Stellen? 2.    Wie bestimmen wir die Größe der Puffer? 3.    Wieviel kostet die Aufrechterhaltung dieser Puffer? Welche Vorteile bringen sie uns? Wer sich mit diesen Fragen beschäftigt, wird schnell erkennen, wie sehr Ungewissheit eine Rolle spielt.

Puffermanagement

Dies ist ein Konzept, das meines Wissens nur in der TOC zum Einsatz kommt. Mir sind keine anderen Systeme bekannt, in denen Entscheidungen aufgrund von Pufferverbrauch getroffen werden. Puffermanagement ist nur nützlich bei Puffern, die häufig teilweise aufgebraucht werden. Puffer, die entweder ganz oder gar nicht aufgebraucht werden (wie Alarmsysteme oder Versicherungen) können nicht mit Puffermanagement gehandhabt werden.

Puffermanagement ist auf zweierlei Ebenen hilfreich: 1.    Es gibt ein Prioritätensystem in der Umsetzungsphase vor, um alle Planungsziele auch tatsächlich zu erfüllen. 2.    Es bietet wertvolles Feedback über die Planung selbst und hilft so, zukünftige Planung zu verbessern – inklusive besserer Puffergrößen.

Schutzkapazität (Protective Capacity)

Dieses Konzept steht im direkten Gegensatz zum weit verbreiteten Effizienzsyndrom und der Utopie, man könne die Kapazitäten der Nachfrage anpassen. Hier ist wichtig zu erkennen: wegen interner wie externer Ungewissheit wird die Lieferperformance an den Markt beeinträchtigt, wenn zu wenig Schutzkapazität (Protective Capacity) besteht. Es gibt allerdings keine Formel, wieviel Schutzkapazität nötig ist. Das Puffermanagement warnt zwar, wenn eine oder mehrere Ressourcen zu nah an ihre Schutzkapazität herankommen, doch es kann uns nicht mitteilen, ob wir zu viel Schutzkapazität haben.

Grobe und fokussierte Planung

Dies ist ebenfalls ein Konzept aus der TOC, obwohl es noch nie wirklich explizit genannt worden ist. Dank der Fünf-Fokus-Schritte wissen wir, dass eine der wichtigsten Regeln bei der Planung die Ausnutzung des Engpasses ist. In diesem Fall ist der Engpass die „Ungewissheit“. Alles diesem Engpass „unterzuordnen“ besteht vor allem darin, in der Planung Puffer einzufügen. Es geht also hauptsächlich um die Umsetzung, nämlich sicherzustellen, dass der „Ausnutzungsplan“ problemlos fortschreitet. Sowohl DBR als auch das Replenishment-System benutzen nur sehr grobe Planungen und warten mit vielen Entscheidungen bis zum letzten Moment, in dem die  tatsächliche Wirkung von Ungewissheit deutlich wird. CCPM verfolgt noch nicht vollständig die grobe Planung; James Holt und Sanjeev Gupta haben hier neue Ideen zur Vereinfachung der CCPM-Planung vorgebracht.

Das bisher Erreichte sollte uns dazu ermutigen, weitere Tools zu entwickeln, um Ungewissheit zu erkennen und zu handhaben. Ich denke, die meisten Manager sind sich bewusst, dass dies eine Notwendigkeit ist, doch sie sind weiter von der Angst getrieben, unfair kritisiert zu werden.

Höhere Leistungsfähigkeit trotz bedeutender Ungewissheit kann nur dann erreicht werden, wenn Entscheidungsprozesse tatsächlich anerkennen, dass potentielle Ergebnisse nicht sicher vorhersehbar sind. Entscheidungen sollen so getroffen werden, dass in den meisten Fällen hohe Gewinne erzielt werden, müssen aber eben auch akzeptieren, dass in einigen Fällen begrenzter Schaden unvermeidbar ist. Hier liegt die Betonung auf ‚begrenzt‘: das Unternehmen muss den Schaden verkraften können. Die erwogenen potentiellen Ergebnisse können dann im Nachhinein vorgelegt werden, um die Gültigkeit der getroffenen Entscheidung zu jenem Zeitpunkt zu belegen.

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