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SICK AG - Change-Projekt im Konzerngerüst


SICK AG profitiert als Konzern von "Mehr Projekte in kürzerer Zeit" im Equipment Engineering



1946 wurde das Unternehmen von Erwin Sick in Vaterstetten bei München gegründet. Durch Vorstellung des ersten serienreifen Unfallschutz-Lichtvorhangs auf der internationalen Werkzeugmaschinenmesse in Hannover gelang 1952 der wirtschaftliche Durchbruch. 1956 zog das Unternehmen von Vaterstetten nach Waldkirch. Zu diesem Zeitpunkt waren 25 Mitarbeiter im Unternehmen beschäftigt. 1972 erfolgte die Gründung der ersten Tochtergesellschaft in Frankreich. 1975 expandierte das Unternehmen nach Übersee und gründete eine weitere Tochtergesellschaft in den USA. Im Jahr 1988 starb Gründer Erwin Sick im Alter von 79 Jahren. Seine Frau Gisela Sick übernahm ab diesem Zeitpunkt die Unternehmensführung als Hauptgesellschafterin. 1996 wurde aus der Erwin Sick GmbH eine Aktiengesellschaft. Die erstmalige Ausgabe von Mitarbeiteraktien im In- und Ausland fand 1999 statt. Im Jahr 2016 feierte die SICK AG ihr 70-jähriges Firmenjubiläum. („Wikipedia”, 2019)


Intelligente Sensoren und Sensorlösungen für die Fabrik-, Logistik- und Prozessautomation – kurz umrissen das „tägliche Brot“ der SICK AG. Stets im Unternehmensfokus: Den Kunden mit innovativen Produkten, Systemen, Lösungen und Dienstleistungen das Leben leichter

machen.


„Einfach angehen”


Eine „kalte“ Empfehlung und eine Online-Systemanalyse brachten den Stein erstmalig ins Rollen. Die Abteilung Equipment Engineering der SICK AG soll mithilfe der Methoden und Arbeitsweisen von "Mehr Projekte in kürzerer Zeit" einen nachhaltigen Change durchlaufen: 80 Mitarbeiter, eingebettet in ein Konzerngerüst mit zahlreichen Abhängigkeiten und insgesamt rund 10.000 Mitarbeitern.


Als kleiner, aber bedeutender Dreh- und Angelpunkt, um die Herausforderungen auch in wachsenden und sich schnell drehenden Märkten bewältigen zu können, entschied sich das Equipment Engineering, zuständig für die Entwicklung und Bereitstellung von

Betriebsmitteln, für ein umfassendes Change-Projekt. 80 Mitarbeiter gingen den gemeinsamen Weg, hin zu mehr Agilität, Projektzuverlässigkeit und Termintreue. Neben der

grundsätzlichen Herausforderung eines Veränderungsprozesses, saßen Hubertus Dreher, Vice President Manufacturing Solutions & Component Production der SICK AG, dabei die konzernweiten Abhängigkeiten und Anfragen aus insgesamt acht Global Business Centern im Nacken. Aber, da ist sich Dreher auch heute, rund zehn Monate nach offiziellem Projektende, sicher: „Manche Themen muss man einfach angehen!“


Beobachten, durchleuchten, hinterfragen


Richtig durchgestartet wurde der Change-Prozess nach internen Vorbereitungen zusammen mit der VISTEM. Die Experten durchleuchteten vor Ort verschiedenste Prozesse, beobachteten, verstanden und hinterfragten Vorgehensweisen und schafften sich so einen umfassenden Überblick zum Status quo.


„Die Phase des Beobachtens, Hineinfühlens und Verstehens ist gerade im Hinblick auf die Komplexität im Konzerngerüst von grundlegender Bedeutung“, erklärt dazu Franz Nowak, Director Operations bei VISTEM. „Nur wenn wir die Zusammenhänge und Vorgänge genau verstehen, können wir auch einen wirksamen Maßnahmenmix erstellen, der ohne Umwege zum Erfolg führt.“


Meilensteine setzen, „Projekt-Leichen“ verhindern


Im Spannungsfeld zwischen Entwicklung und Produktion galt es, für den Bereich Equipment Engineering eine gangbare Lösung zu finden, die laufende Projekte abschließt und neue gemäß neuer Projektsteuerungs-Logik aufsetzt.


„Unser grundsätzliches Problem lag oft darin, dass wir keinen Schlusspunkt für unsere Produkte und Projekte fanden. Unsere Buchungsnummern waren bis zu drei Jahre offen, denn verbessern und weiterentwickeln kann man auch an eigentlich fertigen Betriebsmitteln immer noch etwas“, beschreibt Hubertus Dreher eine der zentralen Herausforderungen im

täglichen Doing. Heute, nach dem Change, werden Projekte geschlossen, sobald vorab definierte Meilensteine erreicht sind. Für nachträglich anstehende Änderungen wird ein neues Projekt gestartet. „Das verhindert ‚Projekt-Leichen‘ und wahrt die Übersichtlichkeit“ erklärt Franz Nowak die Vorgehensweise.


Freeze und Tasks als Neubeginn


Nach einer groben oberflächlichen und einer tiefergehenden strukturellen Planung zusammen mit VISTEM folgte der eigentliche Transformationsprozess. Die praktische

Umsetzung im täglichen Projektgeschäft wurde erst durch den "Freeze", also das Einfrieren und schrittweise Auftauen sowie Abarbeiten aller bestehenden und laufenden Projekte möglich.


„Das führte natürlich zu einigem Murren seitens der Units, die auf unsere Zuarbeit angewiesen sind. Schließlich konnten wir vorübergehend keine Aussagen machen, wann welches Projekt fertig wird. Durch eine von Beginn an offene und ehrliche Kommunikation konnten wir aber die Bedenken der Units auffangen und letztlich im Interesse aller Beteiligten lösen“, erinnert sich Hubertus Dreher an die Umsetzung.


Um eine effiziente Projektabarbeitung für alte als auch neue Projekte zu gewährleisten, führte das Team eine taskorientierte Projektbearbeitung ein: Ein Task erstreckt sich dabei auf maximal zehn Arbeitstage. Die Taskbearbeitung erfolgt in einem Zug und reduziert so wirksam schädliches Multitasking.


Höherer Durchsatz durch Engpasssteuerung


Zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch termingerechte Bereitstellung der Betriebsmittel setzen die Projekt-Teams im Equipment Engineering auf eine intelligente Engpasssteuerung. „Durch unterbrechungsarmes Arbeiten am Engpass entlang kann eine signifikante Durchsatzsteigerung erreicht werden“, weiß Franz Nowak aus seiner langjährigen Erfahrung. „Mit rund 20 Prozent mehr Durchsatz bei gleichbleibender Mitarbeiterzahl haben wir unser Ziel mehr als erreicht“, konstatiert dazu Dreher. Außerdem konnte die Liefertreue im selben Zug signifikant erhöht werden.


Stand-Up und Portfolio-Management-Sitzung


Neu eingeführt hat SICKs Equipment Engineering die wöchentlichen „Stand-Ups“ im Management-Team. „Ein auf Managementebene ungewöhnliches Instrument, das bei SICK jedoch wunderbare Wirkung entfaltet“, dazu nochmals Nowak. Im Stand-Up werden wöchentlich Veränderungen und Entwicklungen festgehalten und verfolgt. Zum einen

erhöht dieser mehr kulturelle Bestandteil des Change-Prozesses die Übersicht

über die eigenen Produkte und Prozesse. Zum anderen fördern die regelmäßigen Zusammenkünfte auf Managementebene einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess über die Business-Units hinweg.


Die Portfolio-Management-Sitzung hingegen ist zweimal wöchentlich angesetzt: Die Projektleiter des Equipment Engineering besprechen zusammen abteilungsinterne Projektfortschritte, kontrollieren die Projekt-Priorisierung und ordnen diese bei Bedarf neu.


Mitarbeiter mit auf den Weg nehmen

„Dass ein solches Change-Projekt nicht einfach wird, war uns von vornherein klar“, resümiert Hubertus Dreher. In Info-Veranstaltungen und Workshops arbeitete man aber auch die anfänglichen Vorbehalte erfolgreich ab. Die Installation eines "Kummerkastens" wirkt außerdem Unzufriedenheit entgegen und fördert obendrein die Prozessoptimierung.


Neue Projektsteuerungssoftware


Dass die ursprünglich verwendete Planungssoftware trotz Zusage durch den Hersteller

nicht weiterverwendet werden konnte, war für Hubertus Dreher zunächst ein Schlag ins Gesicht: „Das Hin und Her mit der So􀅌ware kostete uns drei Monate. Klar, dass da auch ein gutes Stück vom Schwung verloren geht.“ Zusammen mit VISTEM wurde daraufhin binnen weniger Wochen eine neue Software auf Basis von "Mehr Projekte in kürzerer Zeit" implementiert.


Auch externe Vergaben wickelt die Equipment Engineering seither nach den Grundsätzen der "Mehr Projekte in kürzerer Zeit" ab.


Ein abschließender Workshop durch VISTEM markierte das Ende – oder den Taskstopp – eines intensiven und herausfordernden Change-Projekts, welches zeigt, dass grundsätzlich fast alles möglich ist: Auch die Einführung von "Mehr Projekte in kürzerer Zeit" in einer kleinen, vielseitig verknüpften Konzernabteilung. Das Rezept: „Man muss die Themen einfach angehen!“


„Mit rund 20 Prozent mehr Durchsatz bei gleichbleibender Mitarbeiterzahl haben wir unser Ziel mehr als erreicht.“

Hubertus Dreher,

Vice President Manufacturing Solutions & Component Production,

SICK AG

 
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