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Erfolgreiche Veränderungen

Aktualisiert: 13. Dez. 2023

Vom „nackten Überleben“ zum nachhaltigen Wachstum

Verpasst ein Unternehmen notwendige Veränderungen oder realisiert sie zu spät, wird es im heutigen Markt schnell abgehängt. Ein Unternehmen hingegen, das Chancen erkennt und Rahmenbedingungen nutzt, um notwendige Veränderungen schnell und nachhaltig zu realisieren, kann den Nutzen für seine Interessengruppen immer wieder erhöhen, die eigene Attraktivität steigern und damit einen zunehmenden Beitrag für die Entwicklung der Märkte leisten.

Topmanagern ist bewusst, dass Veränderungen, so schwer sie auch sein mögen, erforderlich sind. Ein Unternehmen muss einen wirksamen Prozess der ständigen Verbesserung durchlaufen, um

  1. neue Wettbewerbsvorsprünge aufzubauen,

  2. neue Märkte zu erschließen,

  3. neue Produkte zu entwickeln,

  4. die Performance zu steigern,

  5. die Effektivität des Ressourceneinsatzes zu verbessern,

  6. die Interessen der Stakeholder (Mitarbeiter, Kunden, Eigentümer, Lieferanten) langfristig zu erfüllen,

  7. mit der Konkurrenz mitzuhalten,

  8. nachhaltig zu florieren.


Aber auch externe Faktoren zwingen Unternehmen zu Veränderungen. Die Rahmenbedingungen in Politik, Wirtschaft und Umwelt verändern sich permanent. Unternehmen müssen sich anpassen, um mit diesen Veränderungen Schritt zu halten.


Damit es nicht nur ums „nackte Überleben“ geht

Ein häufiger Fehler ist, Veränderungen zu lange aufzuschieben – weil es doch „gerade gut läuft.“ Dabei hat gerade ein stabiles Unternehmen ausreichende Kapazitäten, um wirksame Veränderungen durchzuführen und so seine starke Position am Markt langfristig zu sichern. Wer wartet, bis die ersten Risse erscheinen, wird es bedeutend schwerer haben. Mitarbeitende sind überlastet, Projekte verspätet und Kunden denken über Abspringen nach. In dieser Situation positive Veränderungen durchzuführen, übersteigt meist die Kräfte des Unternehmens. Anstatt stärker, zuverlässiger, besser zu werden, kann es mit hohem Energieaufwand nur noch krampfhaft versuchen, den Anschluss nicht zu verlieren. Das wird schnell zu einem Abwärtsstrudel, bei dem es nur noch ums „nackte Überleben“ geht. Weil die meisten Unternehmen noch dazu schlechte Erfahrungen mit Verbesserungsinitiativen gemacht haben, verfolgen sie typischerweise eine der folgenden Strategien:

  1. Veränderung vermeiden – so werden zumindest keine Ressourcen verschwendet, der Status Quo bleibt erhalten.

  2. Viele kleine, risikolose Veränderungen probieren, um Stabilität zu wahren.

  3. Sehr wenige, große – oft riskante – Veränderungen wagen, um Wachstum zu erreichen.

Probleme lieber verbergen

Die meisten Unternehmen sind sehr gut darin, Probleme für lange Zeit zu verbergen: Prozeduren werden angepasst, um das Problem zu umgehen, bis es irgendwann vollkommen unsichtbar geworden ist und niemand mehr daran denkt, wie viel effizienter man arbeiten könnte, würde das Problem ein für alle Mal beseitigt. Veränderungen zu vermeiden ist nur allzu menschlich. Die Angst zu scheitern verleitet oft dazu, lieber nichts zu unternehmen als das Falsche. Aber ein „Fehler der Unterlassung“ kann oft ebenso große negative Folgen haben, wie das „Falsche“ zu unternehmen, z. B. wenn ein Problem nicht beseitigt wird.

Probleme mit Veränderungen beeinträchtigen die geplanten Ergebnisse und dadurch das Vertrauen der Mitarbeitenden ins Changemanagement allgemein – denkbar schlechte Voraussetzungen für weitere geplante Initiativen, denn ohne Kooperation aller Beteiligten lässt sich kaum etwas verändern. Der erste Schritt sollte also sein, die Ursachen dieser Probleme genau zu verstehen, um sie beseitigen zu können – und somit Vertrauen in zukünftige Initiativen zu schaffen.


Ohne Unterstützung der Mitarbeitenden geht nichts

Die meisten unternehmensweiten Initiativen werden auf oberer Management-Ebene entschieden und von oben herab eingeführt – ohne intensive Auseinandersetzung mit denjenigen, die sich an der Umsetzung beteiligen sollen und ihre Konsequenzen zu spüren bekommen. Selbst, wenn eine Konsultation stattfindet, ist die Entscheidung meist schon getroffen und etwaige Änderungen sind allenfalls halbgare Kompromisse, um verunsicherte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu beschwichtigen. Eine Initiative kann für das Gesamtunternehmen noch so positive Effekte versprechen – wenn der einzelne Mitarbeiter:in für sich vor allem Unannehmlichkeiten sieht (sei es in der Umsetzung oder der neuen Realität), wird er sich schwertun, sie zu unterstützen. Ohne Unterstützung der Mitarbeiter:innnen aber hat die Initiative wenig Chancen, ihre volle Wirkung zu entfalten. Sei es durch passiven Widerstand (Trägheit bei der Umsetzung) oder – seltener – gar aktive Sabotage: Die Mitarbeitenden können zum Scheitern einer Initiative beitragen. So entsteht ein Teufelskreis stetig wachsender Unzufriedenheit und stetig schrumpfender Ergebnisse.


Viele Unternehmen verfahren nach der Annahme: Die Optimierung eines Teils führt auch zur Optimierung des Ganzen. Tatsächlich tragen kleinere Verbesserungsinitiativen auf lokaler Ebene ein geringeres Risiko. Sie sind einfacher zu handhaben, weil vorerst nur der betroffene Bereich mitgehen muss. Und sie helfen zudem oft einzelnen Managern, sich zu profilieren, weswegen es leichter ist, dafür Unterstützung zu finden.

Doch Vorsicht! Die Effekte lokaler Verbesserungsinitiativen fürs Gesamtunternehmen sind oft kaum zu spüren, oder schlimmer noch: Unvorhergesehene Nebeneffekte in anderen Bereichen schaden unterm Strich mehr, als die Veränderung Nutzen bringt. So kann eine Kostensenkung in einem Bereich – etwa durch den Wechsel zu einem günstigeren Lieferanten – dazu führen, dass ein anderes Team plötzlich Wochen auf seine Materiallieferungen warten muss und seine Projekte leiden. Und selbst wenn derartige Auswirkungen durchdacht wurden: Durchschlagende Ergebnisse werden auf diese Weise nie erzielt!


Menschen sind gegen Veränderungen …

… wird oft als Erklärung gegeben für die angebliche Veränderungsresistenz im Beruflichen wie im Privaten. Aber stimmt das wirklich pauschal? Wären Menschen immer gegen Veränderungen jeder Art, dann würden sie nie in Urlaub fahren oder in ein größeres Haus ziehen. Ja klar, das sind ja ganz eindeutig positive Veränderungen! Ach so, und die Verbesserungsinitiative im Unternehmen war es also nicht? Zumindest wurde sie von den Mitarbeitern scheinbar nicht als solche gesehen.


Die Perspektive des Einzelnen

Es ist wichtig, den Unterschied zu erkennen zwischen einer Veränderung, die für das Unternehmen unterm Strich positive Effekte hat und einer, die für den einzelnen Mitarbeitenden positiv ist (oder erscheint). Ersteres ist für den Einzelnen ziemlich irrelevant, wenn er/sie sich selber als Verlierer sieht, denn die Perspektive ist gefärbt vom Alltag, den er/sie um sich beobachtet. Dies mag irrational sein – verliert das Unternehmen den Anschluss an den Markt, hat er am Ende möglicherweise gar keinen Job mehr. Doch der Mensch ist besser darin, unmittelbare Effekte zu bewerten als abstrakte, weit entfernt liegende. Dies kennt man vom Kampf gegen den Klimawandel nur zu gut. Wenn sich für den einzelnen Mitarbeitenden (gefühlt) mehr Nachteile als Vorteile aus der Veränderung ergeben, dann wird er schwer zu überzeugen sein. Es ist also wichtig, die Veränderung aus seiner Perspektive zu verstehen, um etwaige Probleme auszuräumen oder ihm die jeweiligen Vorteile schmackhaft(er) zu machen.


Optimale Voraussetzungen

Auch unabhängig vom Erfolg einer Verbesserungsinitiative sollte dem Unternehmen daran gelegen sein, den Mitarbeitern ein angenehmes Arbeitsumfeld zu bieten, damit sie morgens gern zur Arbeit kommen. Ein(e) zufriedene(r) Mitarbeiter:in ist produktiver. Manche Unternehmen sind so weit von dieser Realität entfernt, dass sie hier schon gleich ein erstes Verbesserungsprojekt haben! Ein derartiger Kulturwandel ist nicht trivial, doch fraglos lohnenswert: Er bietet die denkbar beste Basis, damit Mitarbeitende künftig mit weit mehr Enthusiasmus dem Unternehmen in die Zukunft folgen.


Kooperation mit allen Stakeholdern

Um Mitarbeitende für eine Veränderungsinitiative zu begeistern, ist einer der wichtigsten Schritte, sie von Beginn an mit einzubinden. Dazu gehört, sich Einwände nicht nur ernsthaft anzuhören, sondern die Mitarbeitenden sogar zu ermutigen, aktiv Kritik am Projekt zu üben! Haben Mitarbeitende die Möglichkeit, für die ermittelten Probleme und Nebenwirkungen selbst Lösungen zu finden, ja können sie gar die Richtung der Veränderungsinitiative mitbestimmen, werden ihre Einwände und Bedenken nicht zum Hindernis, sondern zur Chance. Gute Ideen kommen nicht nur aus den oberen Führungsebenen, sondern oft genau von den Leuten, die täglich mit dem Betriebsalltag konfrontiert sind. Ihre Erkenntnisse und Intuition sind nicht zu unterschätzen. Doch damit die Mitarbeitenden ihre Ideen teilen, müssen sie sich sicher sein, dass sie geschätzt und ernst genommen werden. Wichtig ist in einem solchen Umfeld daher auch, dass gelegentliches Scheitern dem Mitarbeitenden nicht angelastet wird, sondern als Teil des Verbesserungsprozesses verstanden wird.


Schnelle Ergebnisse und konsequente Kommunikation

Der beste Weg, nach unzähligen gescheiterten, versandeten oder enttäuschenden Verbesserungsprojekten Mitarbeitende zu begeistern, ist ein schnelles, überzeugendes Resultat. Die Initiative sollte daher so aufgebaut sein, dass die ersten, spürbaren Ergebnisse schon sehr bald eintreten. Genauso wichtig ist es natürlich, Erfolge und Fortschritte regelmäßig zu kommunizieren. So können sich Mitarbeitende nicht nur darüber informieren, dass die Veränderungen dem Unternehmen tatsächlich nutzen. Offene Kommunikation fördert zudem das Gemeinschaftsdenken und hilft dabei, dass alle Beteiligten sich involviert fühlen und gerne ihren Beitrag zu den Veränderungen leisten.


Entscheiden was zu tun ist - und was nicht

Es gibt unendlich viel zu tun – doch haben wir nicht unendlich viel Geld, Zeit oder Ressourcen! Die Entscheidung, welche der unzähligen potentiellen Verbesserungen ein Unternehmen als Nächstes in Angriff nehmen sollte, ist nicht zu unterschätzen. Sollen Veränderungen mittel- und langfristig erfolgreich sein, geht es vor allem aber auch darum, zu entscheiden, was zu tun und was zu lassen ist.

Die falsche Entscheidung kann nicht nur Zeit und Geld verschwenden, sondern auch unerwartete negative Effekte haben und somit das Unternehmen schwächen. Doch selbst unter mehreren guten Ansätzen gilt es die richtige – dringendste, wirkungsvollste, durchschlagendste – Verbesserung erst einmal ausfindig zu machen. Wo fangen wir an, wenn wir das gesamte Unternehmen zur Wahl haben? Theoretisch ergeben sich unzählige Optionen. Tatsächlich aber macht es nur Sinn, an genau der Stelle anzusetzen, die die Leistung des Unternehmens derzeit am stärksten einschränkt, in anderen Worten: am Engpass.


Den Engpass identifizieren und regelmäßig prüfen

Der Engpass kann ein hochspezialisiertes Team sein, eine Maschine, ein Prozess oder – was sehr häufig vorkommt – die Management-Aufmerksamkeit. Oft wechselt der Engpass – gerade in Multiprojektumgebungen – auch. Und manchmal liegt er sogar im Markt selbst – wenn die Aufträge fehlen. Um den Engpass zu identifizieren, ist also eine sorgfältige Analyse notwendig, denn hier findet sich in der Nutzung des Engpasses der Hebel, mit dem die durchschlagendsten Verbesserungen erreicht werden können.


Der unvermeidliche Paradigmenwechsel …

Diese Entscheidung, mit der Nutzung und der Verbesserung am Engpass anzusetzen, bedeutet aber auch, dass sich alle anderen Bereiche des Unternehmens dieser Entscheidung unterordnen müssen. Dies steht im Gegensatz zu der derzeit geltenden Vorgehensweise, in vielen Abteilungen lokale Verbesserungsprojekte voranzutreiben. Die erwähnte egozentrische Sicht des Menschen und seit langer Zeit schwelende Konflikte spielen hier mit, um Widerstände in allen nicht betroffenen Bereichen zu schüren.


… erfordert ein radikales Umdenken …

Für den durchschlagenden Erfolg einer Initiative ist ein ganzheitlicher Ansatz aber unvermeidlich. Hier ist also ein radikales Umdenken notwendig: Ein Wechsel vom Bereichs- oder Stammesdenken zur holistischen Zusammenarbeit aller Mitarbeitenden auf ein gemeinsames Ziel hin. Bei diesem Schritt extrem wichtig: Das Vertrauen der Mitarbeitenden in eine Initiative wird nicht gestärkt, wenn sie nur halbherzige Unterstützung „von oben“ hat. Es ist daher unerlässlich, dass die Geschäftsleitung voll hinter den Veränderungen und angekündigten Paradigmenwechsel steht.


… und eine robuste Planung

Robuste Planung ist unabdingbare Voraussetzung jeder erfolgreichen Initiative. Zu oft wird dieser Aspekt vernachlässigt – erscheint er doch vielen Managern als trocken und realitätsfern. Sie möchten lieber gleich „zur Tat schreiten.“ Doch wer keinen Plan hat, der kommt schnell vom Pfad ab. Bei guter Planung hingegen läuft die Umsetzung fast von selbst: Der Plan bietet eine übersichtliche Roadmap, die wir nur noch abzuschreiten brauchen. Etwaige unerwünschte Nebenwirkungen sind bereits durchgearbeitet und Gegenmaßnahmen ergriffen. Zugleich hilft er bei der Überwachung der Fortschritte oder etwaiger notwendiger Kurskorrekturen. Es macht also durchaus Sinn, bei der Planung mit der nötigen Sorgfalt vorzugehen.


Unvermeidliche Variabilität

Nun gilt es noch, einen weiteren Faktor in Angriff zu nehmen: die unvermeidliche Variabilität. Es ist auch mit der besten Planung nicht möglich, alles vorhersehen zu können. Die Tendenz, jede mögliche Entwicklung vorwegnehmen zu wollen, führt dazu, dass Pläne zu rigide, zu detailliert und zu komplex werden. Trotzdem klopft die Realität bald an und schmeißt Zeitpläne und Prioritäten über den Haufen. Gerade Leute, die überzeugt sind, die Realität „bezwingen“ zu können, indem sie jede mögliche Entwicklung vorausplanen, werden umso heftiger aus der Bahn geworfen, wenn es dann doch anders kommt als geplant.


Die Ungewissheit akzeptieren und gestärkt daraus hervorgehen

Übermäßige Planung ist also nicht nur unnötiger Aufwand, sondern kann dem Unternehmen sogar aktiv schaden. Akzeptieren Unternehmen stattdessen, dass Ungewissheit unvermeidlich ist und es vollkommen unmöglich ist, alle Eventualitäten vorauszusehen, können sie sich gegen Variabilität absichern und stehen bedeutend stärker da. Auch eine mittlere Katastrophe kann ihnen nun nichts mehr anhaben – ja, sie gehen sogar (im Vergleich zur Konkurrenz) gestärkt daraus hervor.


Raus aus dem alten Trott

Alteingesessene Verhaltensweisen aufzugeben ist einer der schwierigsten Aspekte grundlegender Veränderung. Neben den Veränderungsschritten auf der operativen und persönlichen Ebene braucht es üblicherweise einen strategischen Prozess, der die einzelnen Veränderungsschritte festlegt (wo wollen wir hin, wofür brauchen wir diese Veränderung) und die Taktik definiert (wie machen wir es genau und welche Wirkungen erwarten wir). In unserer Praxis hat sich folgendes Vorgehen bewährt:


  1. Das Unternehmen entwickelt (ggf. mit externer Unterstützung) einen sogenannten Masterplan.

  2. Dieser Masterplan wird im Top-Management und im mittleren Management geprüft und „geknetet“ (Haben wir an alles gedacht? Gibt es negative Auswirkungen, für die wir eine gute Lösung brauchen? Etc.)

  3. Schritt für Schritt-Umsetzung. Dabei wird immer wieder geprüft: Haben wir auch alles gemacht, was wir vereinbart haben und hat sich die erwartete Wirkung ergeben. Wenn nicht, warum nicht?


Mit dieser Methode hat das Unternehmen den Fokus auf die Umsetzung. Wichtig ist, dass möglichst immer nur ein Schritt aktiv ist. Daneben gibt es aber auch auf operativer Ebene noch einiges zu tun, was ebenfalls in den Masterplan aufgenommen werden sollte:


Prozesse anpassen

Es lohnt sich, die internen Prozesse so anzupassen, dass unerwünschte und noch gewohnte Verhaltensweisen schwieriger oder umständlicher werden und die Neuen sich regelrecht aufdrängen. Ein Beispiel aus dem privaten Bereich: Liegt die Sporttasche sozusagen vor die Haustür, muss man sie morgens aus dem Weg räumen, um das Haus zu verlassen. Haben wir sie erst einmal in der Hand, fällt der Gang ins Fitness-Studio leichter – als wenn man erst mühsam alles zusammensuchen hätte müssen. Ähnlich verfällt auch ein Mitarbeiterin im Unternehmen durch solche „Stolpersteine“ – ob real oder virtuell – nicht vollautomatisch in den alten Trott, sondern wird an die Veränderung erinnert und daran, dass von ihm/ihr Neues erwartet wird.

Für die erfolgreiche Umsetzung des Change muss jeder im Unternehmen mithelfen und mitmachen. Doch das kann nur funktionieren, wenn alle nötigen Informationen jederzeit zur Verfügung stehen.


Regelmäßige Kommunikation

Jeder Bereich, jeder einzelne Mitarbeitende sollte wissen, was die Änderung für ihn/sie bedeutet, was von ihm/ihr verlangt wird und wie genau seine/ihre Arbeit zur Veränderung beiträgt. Klare und kohärente Kommunikation auf allen Ebenen ist also unerlässlich. Hier gilt die Regel: Lieber zu viel Kommunikation als zu wenig! Updates und auch Fortschritte („wir haben einen weiteren Schritt abgehakt“) können über interne Newsletter, das Intranet oder Pinnwände erfolgen, aber auch über regelmäßige Versammlungen oder Workshops. Dies bietet wiederum eine Gelegenheit, Feedback und Verbesserungsvorschläge „von der Front“ einzuholen und zu besprechen. Bewährt hat sich auch gemeinsames „Feiern“. Wenn Sie eine starke Wirkung/Veränderung erzielt haben (z. B. deutlich weniger Multitasking), feiern Sie das mit dem gesamten Team. Das schweißt nicht nur zusammen, sondern gibt auch Energie, die nächste Veränderung kraftvoll anzugehen.


Erwartete Wirkung und Feedback

Wurde die Strategie erreicht? Haben wir dabei die besprochene Taktik durchgeführt? Wo besteht eine Lücke? Haben wir alles getan, wie wir es beschrieben hatten? Wenn ja, warum ist der Effekt nicht eingetreten? Wenn nein, dann tun wir es jetzt und schauen, ob dann die erwartete Wirkung kommt. Aber: Nach der Veränderung ist vor der Veränderung. Denn der Markt wie auch das eigene Unternehmen sind im ständigen Wandel.

Die Erfahrung hat gezeigt: Für jede Veränderungsmaßnahme oder -initiative sollten die erwarteten Wirkungen klar definiert sein, um (a) gemeinsam zu fokussieren und (b) anschließend erkennen zu können, ob die der Veränderungsinitiative zugrunde liegenden Annahmen mit der Realität überstimmen. So entsteht ein lebendiger Lern- und Weiterentwicklungsprozess.


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