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Erfolgreiche Veränderungen

Vom „nackten Überleben“ zum nachhaltigen Wachstum

Verpasst ein Unternehmen notwendige Veränderungen oder realisiert sie zu spät, wird es im heutigen Markt schnell abgehängt. Ein Unternehmen hingegen, das Chancen erkennt und Rahmenbedingungen nutzt, um notwendige Veränderungen schnell und nachhaltig zu realisieren, kann den Nutzen für seine Interessengruppen immer wieder erhöhen, die eigene Attraktivität steigern und damit einen zunehmenden Beitrag für die Entwicklung der Märkte leisten.

Topmanagern ist bewusst, dass Veränderungen, so schwer sie auch sein mögen, erforderlich sind. Ein Unternehmen muss einen wirksamen Prozess der ständigen Verbesserung durchlaufen, um

  1. neue Wettbewerbsvorsprünge aufzubauen,

  2. neue Märkte zu erschließen,

  3. neue Produkte zu entwickeln,

  4. die Performance zu steigern,

  5. die Effektivität des Ressourceneinsatzes zu verbessern,

  6. die Interessen der Stakeholder (Mitarbeiter, Kunden, Eigentümer, Lieferanten) langfristig zu erfüllen,

  7. mit der Konkurrenz mitzuhalten,

  8. nachhaltig zu florieren.


Aber auch externe Faktoren zwingen Unternehmen zu Veränderungen. Die Rahmenbedingungen in Politik, Wirtschaft und Umwelt verändern sich permanent. Unternehmen müssen sich anpassen, um mit diesen Veränderungen Schritt zu halten.


Damit es nicht nur ums „nackte Überleben“ geht

Ein häufiger Fehler ist, Veränderungen zu lange aufzuschieben – weil es doch „gerade gut läuft.“ Dabei hat gerade ein stabiles Unternehmen ausreichende Kapazitäten, um wirksame Veränderungen durchzuführen und so seine starke Position am Markt langfristig zu sichern. Wer wartet, bis die ersten Risse erscheinen, wird es bedeutend schwerer haben. Mitarbeitende sind überlastet, Projekte verspätet und Kunden denken über Abspringen nach. In dieser Situation positive Veränderungen durchzuführen, übersteigt meist die Kräfte des Unternehmens. Anstatt stärker, zuverlässiger, besser zu werden, kann es mit hohem Energieaufwand nur noch krampfhaft versuchen, den Anschluss nicht zu verlieren. Das wird schnell zu einem Abwärtsstrudel, bei dem es nur noch ums „nackte Überleben“ geht. Weil die meisten Unternehmen noch dazu schlechte Erfahrungen mit Verbesserungsinitiativen gemacht haben, verfolgen sie typischerweise eine der folgenden Strategien:

  1. Veränderung vermeiden – so werden zumindest keine Ressourcen verschwendet, der Status Quo bleibt erhalten.

  2. Viele kleine, risikolose Veränderungen probieren, um Stabilität zu wahren.

  3. Sehr wenige, große – oft riskante – Veränderungen wagen, um Wachstum zu erreichen.

Probleme lieber verbergen

Die meisten Unternehmen sind sehr gut darin, Probleme für lange Zeit zu verbergen: Prozeduren werden angepasst, um das Problem zu umgehen, bis es irgendwann vollkommen unsichtbar geworden ist und niemand mehr daran denkt, wie viel effizienter man arbeiten könnte, würde das Problem ein für alle Mal beseitigt. Veränderungen zu vermeiden ist nur allzu menschlich. Die Angst zu scheitern verleitet oft dazu, lieber nichts zu unternehmen als das Falsche. Aber ein „Fehler der Unterlassung“ kann oft ebenso große negative Folgen haben, wie das „Falsche“ zu unternehmen, z. B. wenn ein Problem nicht beseitigt wird.

Probleme mit Veränderungen beeinträchtigen die geplanten Ergebnisse und dadurch das Vertrauen der Mitarbeitenden ins Changemanagement allgemein – denkbar schlechte Voraussetzungen für weitere geplante Initiativen, denn ohne Kooperation aller Beteiligten lässt sich kaum etwas verändern. Der erste Schritt sollte also sein, die Ursachen dieser Probleme genau zu verstehen, um sie beseitigen zu können – und somit Vertrauen in zukünftige Initiativen zu schaffen.


Ohne Unterstützung der Mitarbeitenden geht nichts

Die meisten unternehmensweiten Initiativen werden auf oberer Management-Ebene entschieden und von oben herab eingeführt – ohne intensive Auseinandersetzung mit denjenigen, die sich an der Umsetzung beteiligen sollen und ihre Konsequenzen zu spüren bekommen. Selbst, wenn eine Konsultation stattfindet, ist die Entscheidung meist schon getroffen und etwaige Änderungen sind allenfalls halbgare Kompromisse, um verunsicherte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu beschwichtigen. Eine Initiative kann für das Gesamtunternehmen noch so positive Effekte versprechen – wenn der einzelne Mitarbeiter:in für sich vor allem Unannehmlichkeiten sieht (sei es in der Umsetzung oder der neuen Realität), wird er sich schwertun, sie zu unterstützen. Ohne Unterstützung der Mitarbeiter:innnen aber hat die Initiative wenig Chancen, ihre volle Wirkung zu entfalten. Sei es durch passiven Widerstand (Trägheit bei der Umsetzung) oder – seltener – gar aktive Sabotage: Die Mitarbeitenden können zum Scheitern einer Initiative beitragen. So entsteht ein Teufelskreis stetig wachsender Unzufriedenheit und stetig schrumpfender Ergebnisse.


Viele Unternehmen verfahren nach der Annahme: Die Optimierung eines Teils führt auch zur Optimierung des Ganzen. Tatsächlich tragen kleinere Verbesserungsinitiativen auf lokaler Ebene ein geringeres Risiko. Sie sind einfacher zu handhaben, weil vorerst nur der betroffene Bereich mitgehen muss. Und sie helfen zudem oft einzelnen Managern, sich zu profilieren, weswegen es leichter ist, dafür Unterstützung zu finden.

Doch Vorsicht! Die Effekte lokaler Verbesserungsinitiativen fürs Gesamtunternehmen sind oft kaum zu spüren, oder schlimmer noch: Unvorhergesehene Nebeneffekte in anderen Bereichen schaden unterm Strich mehr, als die Veränderung Nutzen bringt. So kann eine Kostensenkung in einem Bereich – etwa durch den Wechsel zu einem günstigeren Lieferanten – dazu führen, dass ein anderes Team plötzlich Wochen auf seine Materiallieferungen warten muss und seine Projekte leiden. Und selbst wenn derartige Auswirkungen durchdacht wurden: Durchschlagende Ergebnisse werden auf diese Weise nie erzielt!


Menschen sind gegen Veränderungen …

… wird oft als Erklärung gegeben für die angebliche Veränderungsresistenz im Beruflichen wie im Privaten. Aber stimmt das wirklich pauschal? Wären Menschen immer gegen Veränderungen jeder Art, dann würden sie nie in Urlaub fahren oder in ein größeres Haus ziehen. Ja klar, das sind ja ganz eindeutig positive Veränderungen! Ach so, und die Verbesserungsinitiative im Unternehmen war es also nicht? Zumindest wurde sie von den Mitarbeitern scheinbar nicht als solche gesehen.


Die Perspektive des Einzelnen

Es ist wichtig, den Unterschied zu erkennen zwischen einer Veränderung, die für das Unternehmen unterm Strich positive Effekte hat und einer, die für den einzelnen Mitarbeitenden positiv ist (oder erscheint). Ersteres ist für den Einzelnen ziemlich irrelevant, wenn er/sie sich selber als Verlierer sieht, denn die Perspektive ist gefärbt vom Alltag, den er/sie um sich beobachtet. Dies mag irrational sein – verliert das Unternehmen den Anschluss an den Markt, hat er am Ende möglicherweise gar keinen Job mehr. Doch der Mensch ist besser darin, unmittelbare Effekte zu bewerten als abstrakte, weit entfernt liegende. Dies kennt man vom Kampf gegen den Klimawandel nur zu gut. Wenn sich für den einzelnen Mitarbeitenden (gefühlt) mehr Nachteile als Vorteile aus der Veränderung ergeben, dann wird er schwer zu überzeugen sein. Es ist also wichtig, die Veränderung aus seiner Perspektive zu verstehen, um etwaige Probleme auszuräumen oder ihm die jeweiligen Vorteile schmackhaft(er) zu machen.


Optimale Voraussetzungen

Auch unabhängig vom Erfolg einer Verbesserungsinitiative sollte dem Unternehmen daran gelegen sein, den Mitarbeitern ein angenehmes Arbeitsumfeld zu bieten, damit sie morgens gern zur Arbeit kommen. Ein(e) zufriedene(r) Mitarbeiter:in ist produktiver. Manche Unternehmen sind so weit von dieser Realität entfernt, dass sie hier schon gleich ein erstes Verbesserungsprojekt haben! Ein derartiger Kulturwandel ist nicht trivial, doch fraglos lohnenswert: Er bietet die denkbar beste Basis, damit Mitarbeitende künftig mit weit mehr Enthusiasmus dem Unternehmen in die Zukunft folgen.


Kooperation mit allen Stakeholdern

Um Mitarbeitende für eine Veränderungsinitiative zu begeistern, ist einer der wichtigsten Schritte, sie von Beginn an mit einzubinden. Dazu gehört, sich Einwände nicht nur ernsthaft anzuhören, sondern die Mitarbeitenden sogar zu ermutigen, aktiv Kritik am Projekt zu üben! Haben Mitarbeitende die Möglichkeit, für die ermittelten Probleme und Nebenwirkungen selbst Lösungen zu finden, ja können sie gar die Richtung der Veränderungsinitiative mitbestimmen, werden ihre Einwände und Bedenken nicht zum Hindernis, sondern zur Chance. Gute Ideen kommen nicht nur aus den oberen Führungsebenen, sondern oft genau von den Leuten, die täglich mit dem Betriebsalltag konfrontiert sind. Ihre Erkenntnisse und Intuition sind nicht zu unterschätzen. Doch damit die Mitarbeitenden ihre Ideen teilen, müssen sie sich sicher sein, dass sie geschätzt und ernst genommen werden. Wichtig ist in einem solchen Umfeld daher auch, dass gelegentliches Scheitern dem Mitarbeitenden nicht angelastet wird, sondern als Teil des Verbesserungsprozesses verstanden wird.


Schnelle Ergebnisse und konsequente Kommunikation

Der beste Weg, nach unzähligen gescheiterten, versandeten oder enttäuschenden Verbesserungsprojekten Mitarbeitende zu begeistern, ist ein schnelles, überzeugendes Resultat. Die Initiative sollte daher so aufgebaut sein, dass die ersten, spürbaren Ergebnisse schon sehr bald eintreten. Genauso wichtig ist es natürlich, Erfolge und Fortschritte regelmäßig zu kommunizieren. So können sich Mitarbeitende nicht nur darüber informieren, dass die Veränderungen dem Unternehmen tatsächlich nutzen. Offene Kommunikation fördert zudem das Gemeinschaftsdenken und hilft dabei, dass alle Beteiligten sich involviert fühlen und gerne ihren Beitrag zu den Veränderungen leisten.


Entscheiden was zu tun ist - und was nicht

Es gibt unendlich viel zu tun – doch haben wir nicht unendlich viel Geld, Zeit oder Ressourcen! Die Entscheidung, welche der unzähligen potentiellen Verbesserungen ein Unternehmen als Nächstes in Angriff nehmen sollte, ist nicht zu unterschätzen. Sollen Veränderungen mittel- und langfristig erfolgreich sein, geht es vor allem aber auch darum, zu entscheiden, was zu tun und was zu lassen ist.

Die falsche Entscheidung kann nicht nur Zeit und Geld verschwenden, sondern auch unerwartete negative Effekte haben und somit das Unternehmen schwächen. Doch selbst unter mehreren guten Ansätzen gilt es die richtige – dringendste, wirkungsvollste, durchschlagendste – Verbesserung erst einmal ausfindig zu machen. Wo fangen wir an, wenn wir das gesamte Unternehmen zur Wahl haben? Theoretisch ergeben sich unzählige Optionen. Tatsächlich aber macht es nur Sinn, an genau der Stelle anzusetzen, die die Leistung des Unternehmens derzeit am stärksten einschränkt, in anderen Worten: am Engpass.


Den Engpass identifizieren und regelmäßig prüfen

Der Engpass kann ein hochspezialisiertes Team sein, eine Maschine, ein Prozess oder – was sehr häufig vorkommt – die Management-Aufmerksamkeit. Oft wechselt der Engpass – gerade in Multiprojektumgebungen – auch. Und manchmal liegt er sogar im Markt selbst – wenn die Aufträge fehlen. Um den Engpass zu identifizieren, ist also eine sorgfältige Analyse notwendig, denn hier findet sich in der Nutzung des Engpasses der Hebel, mit dem die durchschlagendsten Verbesserungen erreicht werden können.


Der unvermeidliche Paradigmenwechsel …

Diese Entscheidung, mit der Nutzung und der Verbesserung am Engpass anzusetzen, bedeutet aber auch, dass sich alle anderen Bereiche des Unternehmens dieser Entscheidung unterordnen müssen. Dies steht im Gegensatz zu der derzeit geltenden Vorgehensweise, in vielen Abteilungen lokale Verbesserungsprojekte voranzutreiben. Die erwähnte egozentrische Sicht des Menschen und seit langer Zeit schwelende Konflikte spielen hier mit, um Widerstände in allen nicht betroffenen Bereichen zu schüren.


… erfordert ein radikales Umdenken …

Für den durchschlagenden Erfolg einer Initiative ist ein ganzheitlicher Ansatz aber unvermeidlich. Hier ist also ein radikales Umdenken notwendig: Ein Wechsel vom Bereichs- oder Stammesdenken zur holistischen Zusammenarbeit aller Mitarbeitenden auf ein gemeinsames Ziel hin. Bei diesem Schritt extrem wichtig: Das Vertrauen der Mitar