Kennen Sie diese Situation - so wie viele andere Manager:innen auch: vor wenigen Monaten haben Sie eine neue Stelle angetreten und sich inzwischen gründlich eingearbeitet. Nun wollen Sie Ihrem Unternehmen auch Ihren Mehrwert unter Beweis stellen. Also schauen Sie sich um, was sich in Ihrem Team oder Bereich verbessern ließe und bei Ihrer Leistungsbewertung am Jahresende besonders gut aussähe. Es findet sich immer etwas, denn Verbesserungsinitiativen sind der Motor eines erfolgreichen Unternehmens! Und haben Sie auf dem Papier die richtigen Ergebnisse stehen, um den Erfolg Ihres Bereiches zu belegen, dann steht der Gehaltserhöhung nichts mehr im Wege.
Manager werden durch Vorgaben und Kennzahlen – und das Versprechen einer positiven Bewertung – konstant dazu angehalten, um sich herum zu optimieren und zu verändern – ja, das ist sogar die Mindesterwartung. „Ich habe meinen Bereich erfolgreich und ohne größere Zwischenfälle durchs Jahr geführt“ reicht nicht aus für die ersehnte Beförderung. Damit dümpelt man allemal auf Jahre in der gleichen Position vor sich hin. Diese Motivation treibt viele gängige Verhaltensweisen in der Produktion an, die Ihnen sicher bekannt vorkommen.
Einige typische Beispiele, denen wir immer wieder begegnen:
1. Um die Produktionsvorgaben noch zu erreichen ( zu übertreffen), fährt ein Werk seine Ergebnisse hoch, indem es seine Produktion vor Jahresabschluss dramatisch ankurbelt. Die hergestellten Produkte werden erst mal als Vermögen verbucht und sehen auf der Jahresendbilanz entsprechend gut aus. 2. Ein Manager, der ein internes Profitcenter leitet, wird darauf aus sein, die Umsätze seines Bereiches zu maximieren. Dabei ist es meist rentabler, an externe Kunden zu verkaufen als an die eigene Produktionslinie (die natürlich Vorteilspreise bekommt). 3. Kostenersparnisse sind meist einer der ersten Aspekte, die bei der Produktionsoptimierung unter die Lupe genommen werden: so lassen sich zum Beispiel im eigenen Bereich die Kosten drücken, indem verschiedene Bauteile extern billiger zugekauft werden oder günstigere Rohmaterialien benutzt werden. Die Produktionskosten können gedrückt und die Margen entsprechend erhöht werden. 4. Umstrukturierungen fallen ebenfalls oft in die Falle der lokalen Optimierung. So werden Mitarbeiter, die „ähnliche“ Arbeit verrichten (Techniker, Programmierer…) gerne unter einem Vorgesetzten versammelt, um höhere Effizienz und „Streamlining“ der Prozesse zu erreichen.
Pikant ist dabei, dass dergleichen Veränderungen nicht selten von Managern vorgenommen und von ihren Nachfolgern wieder rückgängig gemacht werden – ein endloser Zyklus von Zentralisierung und Dezentralisierung, der das Unternehmen Geld und Energie kostet, ohne langfristig irgendwelche Verbesserung zu erlangen. Doch bei der Beurteilung des einzelnen Managers finden sich die notwendigen (durchaus überzeugenden) Begründungen, wieso die Veränderung notwendig oder positiv war.
Hier zeigt sich also das Problem vieler derartiger Maßnahmen: Sie mögen die Ergebnisse des Bereiches „frisieren“ und damit der Karriere des einzelnen Managers zuträglich sein, doch für das Unternehmen als Ganzes sind sie oft schädlich. Gehen wir die o.g. Beispiele noch einmal aus Sicht des Gesamtunternehmens durch:
1. Die radikale Überproduktion vor Jahresende führt dazu, dass nun die Lagerhäuser gefüllt sind mit Produkten (oder Teilprodukten), für die es vorerst keine Verwendung gibt, die keinen garantierten Absatz haben und die die Liquidität des Unternehmens verringern. Zudem ist nun weniger Platz für Produkte anderer Bereiche, die möglicherweise eine weit höhere Nachfrage haben. 2. Der Manager, der seine eigenen Profite maximiert, indem er anderen (internen) Profitcentern Ware verweigert, tut das unvermeidlich auf Kosten anderer Bereiche, die nun möglicherweise unter Materialmangel leiden und nicht produzieren können. Zudem kann es durchaus sein, dass diese Bereiche höhere Margen haben (oder niedrigere Margen, aber höhere Verkaufspreise insgesamt): so werden dem Unternehmen höhere Profite vorenthalten, damit ein einzelner Bereich besser dasteht. 3. Mit dem Zukauf externer Bauteile müssen die internen Gemeinkosten auf weniger Produkte verteilt werden und erhöhen sich damit pro Stück. Stattdessen werden durch den Zukauf nun die Gemeinkosten des Zulieferers mit gedeckt. Günstigere Bauteile drücken die Kosten, doch meist um einen Preis: entweder verringert sich die Qualität des Produktes oder die Lieferzeiten werden beeinträchtigt, da der Zulieferer weniger zuverlässig ist. Nun steht der Vertrieb vor dem Problem, minderwertige Ware oder schlechteren Service an den Mann bringen zu müssen – die Umsätze leiden. 4. Die erwähnten Umstrukturierungen führen in der Praxis oft zu weit weniger Effizienz, denn die „vereinten“ Techniker arbeiten oft an völlig unterschiedlichen Projekten und kommunizieren viel mehr mit anderen Mitarbeitern als untereinander. Das Organigramm mag auf dem Papier sinnvoll erscheinen, doch lässt es die tatsächliche Arbeitspraxis völlig außer Acht und erschwert den Arbeitsalltag.
Dies sind einige Beispiele lokaler Initiativen, die individuell sinnvoll erscheinen und den zuständigen Manager erstmal gut dastehen lassen – doch die unterm Strich oft schädlich sind. Hinzu kommt, dass selbst erfolgreiche lokale Optimierungsmaßnahmen dem Unternehmen keinerlei Vorteile bringen, wenn der optimierte Bereich nicht der Engpass – der limitierende Faktor – des Unternehmens ist. Auch wenn Bereich A plötzlich 20% mehr produziert, kann das Unternehmen nicht mehr absetzen, so lange Engpassbereich B weiterhin überlastet ist und die Gesamtproduktion behindert. Im Gegenteil, nun stauen sich noch mehr Umlaufbestände im Werk, verlängern unnötig die Durchlaufzeiten und gefährden die Liefertreue des Unternehmens.
Manager:innen der mittleren Führungsebene stehen also vor der Wahl, entweder die eigene Karriere voranzutreiben oder dem Wohl des Unternehmens zu dienen. Oft ist dies nicht mal eine bewusste Entscheidung, denn die firmeneigenen Kennzahlen, Vorgaben und Arbeitsweisen fördern aktiv die lokale Optimierung – frei nach der (nachweislich falschen) Annahme „die Optimierung von Teilen führt automatisch zur Optimierung des Ganzen“.
Eine schwierige Position also, denn der Manager, der tatsächlich erkennt, dass seine interne Produktivitätserhöhung dem Unternehmen schaden wird, schneidet sich damit ins eigene Fleisch und wird womöglich abgestraft oder bestenfalls bei der Beförderung „übersehen“. Hier gilt leider zu oft „jeder ist sich selbst der Nächste“ – und das vor allem, wenn derartige Vorgehensweisen aktiv gefördert werden.
Entsprechend muss die nötige Veränderung vom oberen Management kommen. Ein einzelner Manager eines Bereichs wird alleine wenig erreichen – es sei denn, er kann der Geschäftsführung überzeugend darlegen, dass das Paradigma der lokalen Optimierung falsch ist und die bisherigen Vorgehensweisen kontraproduktiv.
Wenn er ein Beispiel (oder gar mehrere) identifiziert hat, wo Vorgaben oder Kennzahlen von oben ihn zu schädlichen Maßnahmen ermutigen oder gar zwingen, ist dies ein guter Ansatz, das Problem konkret zu belegen. Wichtig ist es dabei, objektiv und vorwurfsfrei zu bleiben. Der Fokus muss auf dem Wohle des Unternehmens sein: „so können wir alle darauf hinarbeiten, das Unternehmen nachhaltig zu stärken“ anstatt „Eure Vorgaben sind kontraproduktiv und erschweren mir das Leben“.
Denkwerkzeuge wie der Gegenwartsbaum und der Zukunftsbaum ermöglichen es, die Zusammenhänge übersichtlich darzustellen, die zu der aktuellen Konfliktsituation führen und auszuarbeiten, wie diese aufgehoben werden kann. Wir haben in diesem Blog werden weitere hilfreiche Tools für Veränderungsmanagement vorgestellt wie die die o.g. Bäume, aber auch die Change Matrix Cloud, die spezifisch dazu dient, die Risiken und Vorteile der Veränderung ebenso wie der Nicht-Veränderung aufzuweisen.
Mit einem robusten Lösungsvorschlag und einer klaren Argumentation sollte es nicht allzu schwer sein, das obere Management zu überzeugen. Zweifelsohne werden tiefgreifende Änderungen nötig sein, die alle Teile des Unternehmens mit einbeziehen. Doch der Erfolg wird durchschlagend sein, wenn einmal alle gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten, anstatt eifrig ihre eigenen Zahlen zu frisieren. In einem derartigen Unternehmen lässt es sich auch angenehmer arbeiten, denn interne Konflikte zwischen den Bereichen werden weitgehend eliminiert. Eine Win-Win-Situation! Und sicherlich wird sich die Geschäftsführung auch erkenntlich zeigen bei demjenigen, der die Veränderung angestoßen hat.
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