Umsetzung managen (Regel 3)

Hintergrund

Projektgeschäft ist geprägt von Unsicherheit und Murphy; trotz bester Planung und Vorbereitung kommt es bei der Umsetzung von Projekten anders als geplant: Unerwartete Aufgaben tauchen auf, Kunden haben Änderungswünsche, Aufgaben dauern länger, …

Diese Eigenheiten des Projektgeschäftes können leicht Verwerfungen bei der Abarbeitung von Projekten – insbesondere in Multiprojekt-Organisationen führen. Häufige und hektische Umpriorisierungen von Aufgaben sind die Folge.

Gleichzeitig macht es die gängige Praxis, Aufwandschätzungen in Terminzusagen zu verwandeln, für Projektmanager schwierig, frühzeitig bei der Aufgabenumsetzung zu intervenieren. Wenn sie früher nachfragen, als die Aufgabe abgeschlossen sein soll, werden sie ab- und auf den „vereinbarten“ Termin verwiesen.

Folgen und negative Auswirkungen

Beide vorstehend genannten Phänomene verzögern notwendige Management-Unterstützung und fördern Multitasking.

Management-Unterstützung ist aber – in einigen wenigen, oft nicht vorhersehbaren Situationen eines Projektes – entscheidend dafür, dass Projekt aus einer schwierigen Lage zu befreien. In anderen Situationen dagegen führt Management-Intervention eher zu Verunsicherung und unnötigem Aufwand.

Dadurch verzögern sich Projekte unnütz und die – unter Anwendung von Regel 2 – explizit eingeplanten Sicherheiten werden verschwendet.

Lösungsansatz

Ressourcen und unterstützende Management-Funktionen arbeiten anhand eindeutiger Prioritäten. Die Priorität einer Aufgabe wird anhand ihres Einflusses auf die Fertigstellung des Projektes bestimmt. Oder anders ausgedrückt: Prioritäten für Aufgaben werden danach festgelegt, wie stark die einzelne Aufgabe den Projektpuffer (siehe Regel 2) – verbraucht.

Dazu ein Beispiel: Zwei Projekte benötigen für ihren weiteren Fortschritt die Arbeit der Ressource X.

Geplant sind fünf Tage Arbeit für die Ressource X in beiden Projekten. In Projekt 1 sind bereits 50% der Tasks abgeschlossen (15 von 30 Tagen); gleichzeitig wurden 10 Tage des Projektpuffers verbraucht (66%). In Projekt 2 sind erst 33% der Tasks abgeschlossen (10 von 30 Tagen); gleichzeitig wurden 3 Tage des Projektpuffers verbraucht (20%).

Schon auf den ersten Blick erkennt man, dass die Ressource X nun zunächst an Projekt 1 arbeiten muss. Würde sie es nicht tun, wäre dort der komplette Projektpuffer verbraucht, das Projekt wäre verspätet.

Diese einfache Überlegung wird nun in eine Methode für die Berechnung von Task-Prioritäten gegossen: Das Verhältnis zwischen Projektfortschritt und Verbrauch des Projektpuffers ergibt den sogenannten Pufferindex eines Tasks. Je größer diese Pufferindex, umso höher die Priorität:

Die so errechnete Priorität gilt nun nicht nur für die Ressourcen bei der Entscheidung, welche Aufgabe zuerst bearbeitet werden soll. Sie gibt auch den Projektmanagern einen Hinweis, auf welche der Tasks in ihren Projekten sie sich konzentrieren sollten, um den Projektfortschritt zu unterstützen. Und schließlich bekommt auch die Geschäftsleitung so den Hinweis auf die wenigen Tasks im Unternehmen, denen sie durch ihre Intervention im Fortschritt helfen können.

Implementierung

Diesen Lösungsansatz umzusetzen, ist allerdings nicht banal, denn es gibt einige offene Fragen:

• Um tagesaktuell Prioritäten für alle aktiven und neu zu startenden Aufgaben berechnen zu können, müssen die Ressourcen täglich melden, wie lange sie noch brauchen. Gleichzeitig ist bekannt, dass Fortschrittsmeldungen in Projektorganisationen nur sehr ungern gemacht werden und schleppend erfolgen. Wie können die Ressourcen motiviert werden, täglich sinnvolle Rückmeldungen zu geben?
• Die Prioritäten können sich täglich ändern. Eine bereits begonnene Aufgabe aber zugunsten einer nun plötzlich höher priorisierten Aufgabe zu unterbrechen, erzeugt schädliches Multitasking. Wie wird dieser Entscheidungskonflikt gelöst?

Diese Fragen müssen schlüssig beantwortet werden, um ein realisierbares Konzept zu erhalten.