Um ein Projektziel zu erreichen, ist eine Vielzahl einzelner Aktivitäten unterschiedlicher Unternehmensbereiche, oft sogar unterschiedlicher Unternehmen erforderlich. Die meisten Ressourcen eines Unternehmens warten allerdings nicht gerade auf neue Projekte, sie haben ohnehin genug zu tun (zumindest sehen sie in Folge der oben dargestellten Effekte so aus). Wenn ohnehin genug zu tun ist, muss man Prioritäten im Tagesgeschäft setzen; und diese Prioritäten werden stets zugunsten der Projekte und Aktivitäten gesetzt, die mit einem gewissen Druck verknüpft sind.
Projektmanager versuchen, diesen Druck auf folgende Art und Weise aufzubauen: Für jede einzelne Aktivität fragen sie den jeweils verantwortlichen Bereich, wie viel Zeit erforderlich ist. Aus den Zeitschätzungen aller Bereiche für alle Aktivitäten wird dann ein Zeitplan entwickelt (meist verbunden mit Verhandlungen über Zeiten und pauschalen Kürzungen), der verbindliche Zwischentermine für jede einzelne Aktivität beinhaltet. Jeder versteht, dass diese einzelnen Termine möglichst eingehalten werden müssen; Folgeaktivitäten sind davon abhängig; nur so kann der Gesamttermin des Projektes gehalten werden.
Allerdings: wie lange eine Aufgabe in einem Projekt dauert, kann vorher niemand genau vorher sagen; man kann es nur grob schätzen. Wenn aber aus der Schätzung ein Termin wird und dieser Termin anschließend eingehalten werden müssen, dann wird jede verantwortliche Führungskraft genau diese Unsicherheit berücksichtigen und Zeitschätzungen abgeben oder veranlassen, die dadurch einhaltbar sind, dass sie Sicherheiten beinhalten. Diese Sicherheiten verlängern schon im Plan die Dauer des Projektes, helfen aber keineswegs dem Projekt, rechtzeitig fertig zu werden. Denn: wenn jemand (nicht nur einmalig) deutlich früher fertig wird als geplant, werden ihm zukünftig seine Zeitschätzungen nicht mehr geglaubt, sondern gekürzt.
Folgen und negative Auswirkungen
Je stärker ein Unternehmen unter der Unzuverlässigkeit seiner Projekte leidet, umso lauter wird der Ruf nach Verbindlichkeit des Einzelnen: noch genauer und detaillierter wird geplant, noch mehr werden einzelne Personen oder Bereich daran gemessen, wie gut ihre Schätzungen sind und ob sie ihre Zusagen einhalten. Damit dreht sich auch hier ein Teufelskreis:
Lösungsansatz
Sicherheiten werden explizit als „Projekt-Puffer“ eingeplant und gleichzeitig aus den einzelnen Aufgaben / Projektteilen entfernt. Dadurch sind Sicherheiten vorhanden (für Unsicherheit und Murphy), werden aber nicht unnötig verbraucht.
Die Erfahrung aus vielen Implementierungen dieses Lösungsansatzes zeigt: wenn man die Dauer aller Aufgaben (und damit des gesamten Projektplanes) um die Hälfte reduziert und stattdessen einen globalen Puffer einfügt, der halb so lang ist wie der neue Projektplan, dann hat das Projekt genügend Sicherheit, um dennoch in time fertig zu werden.
Die Konsequenz ist also: obwohl das Projekt – im Plan – 25 % kürzer ist, wird es rechtzeitig fertig.
Implementierung
Diesen Lösungsansatz umzusetzen, ist allerdings nicht banal, denn es gibt einige offene Fragen:
Wenn die Dauer von Aufgaben um 50% reduziert wird, kann man oft den daraus errechneten Termin nicht einhalten. Wie können Mitarbeiter, die daran gemessen werden, ob sie ihre Termine einhalten, zur Mitwirkung gewonnen werden?
Kann wirklich die Dauer jedes Projektschrittes um 50% reduziert werden? Was ist mit Aufgaben, die eine wirklich feste Laufzeit haben (z.B. der Schiffstransport einer Anlage von Rotterdam nach Shanghai)?
Wie wird mit Aufgaben umgegangen, die extern vergeben sind? Kann auch bei Lieferanten die Aufgabendauer einfach um 50% reduziert und mit einem Puffer abgesichert werden?
Diese Fragen müssen schlüssig beantwortet werden, um ein realisierbares Konzept zu erhalten.
