Aufgrund der Erfahrung, dass Projekte oft zu spät fertig werden oder ihren Termin nur mit großen Anstrengungen halten oder am Ende Kompromisse bezüglich Budget oder Content/Qualität gemacht werden, um den Termin doch noch zu halten, tendieren Unternehmen (insbesondere die Projektmanager) dazu, neue Projekte so früh wie möglich zu starten.
Folgen und negative Auswirkungen
Wenn jedes Projekt so früh wie möglich gestartet wird, sind (zu) viele Projekte gleichzeitig in Bearbeitung. Dadurch treten in Multiprojektorganisationen drei übliche Folgen auf:
De-Synchronisation: Die verschiedenen Bereiche des Unternehmens bearbeiten die Projekte. Die Projektmanager versuchen jeweils, das von ihnen gemanagte Projekte mit der höchsten Priorität zu versehen. Die Wahrscheinlichkeit, dass alle Bereiche den genau gleichen Prioritäten folgen ist sehr gering. Die Fertigstellung eines Projektes ist aber davon abhängig, dass alle Bereiche ihre Arbeit im Projekt in der notwendigen Reihenfolge abgeschlossen haben.
Dünne Ressourcenverteilung: Die einzelnen Projekte werden mit weniger Ressourcen ausgestattet als es für einen schnellen Fortschritt der einzelnen Projekte optimal wäre.
Multitasking: Aufgaben werden zugunsten anderer Aufgaben unterbrochen, die ihrerseits wieder unterbrochen werden.
Jeder dieser drei Effekte führt zu einer Verlängerung von Aufgaben und Projektdurchlaufzeiten. Damit schließt sich der Teufelskreis:
Lösungsansatz
Projekte werden gestaffelt, ihr Start wird systematisch verzögert. Dadurch sind weniger Projekte gleichzeitig in Bearbeitung, die o.g. drei negativen Folgen treten weniger auf. In Folge dessen werden die Projekte kürzer (weshalb man es sich wiederum erlauben kann, weniger Projekte gleichzeitig in Arbeit zu haben). Der Teufelskreis wird durchbrochen.
Implementierung
Diesen Lösungsansatz umzusetzen, ist allerdings nicht banal, denn es gibt einige offene Fragen:
Wie viel WIP ist „optimal“? Wir haben zwar erkannt, dass zu viel WIP schlecht für das Unternehmen ist. Aber: zu wenig WIP ist auch nicht gut für das Unternehmen, denn dann würde es – durch unnötige Unterbeschäftigung von Ressourcen – weniger leisten als es leisten könnte.
Wie stark soll der Start von Projekten verzögert werden? Anhand von was soll die Staffelung der Projekte erfolgen? Was gibt das Signal für den Start eines Projektes? Wir haben zwar erkannt, dass der zu früher Start von Projekten negative Wirkungen hat. Aber: der zu späte Start von Projekten hätte ebenfalls existentielle negative Konsequenzen.
Wie können Projektmanager zur Unterstützung gewonnen werden, deren Erfahrung ihnen genau das Gegenteil sagt: „Es ist nötig, so früh wie möglich anzufangen.“ Es wird nicht schwer sein, ihre grundsätzliche Zustimmung zu gewinnen. Sehr viel schwerer wird es sein, sie dazu zu überzeugen, diese Erkenntnisse auf das eigene Projekte (für dessen Erfolg sie jeweils verantwortlich sind) anzuwenden.
Diese Fragen müssen schlüssig beantwortet werden, um ein realisierbares Konzept zu erhalten.
